正所謂戰略決定結構，結構也在反作用於戰略。
為了以後公司的良好發展，石莫需要提前布局，於是對霍建檸說道：“未來公司的產品將越來越多，為了支撐以後公司戰略的實施與達成，需進行階段性戰略調整，同時，新世界公司要同步進行一係列的流程再造、組織結構變革，從現在直線性的組織結構，改變成為直線參謀職能製的組織結構。”
以前新世界隻有一個遊戲機，聚焦於單一產品的持續開發與生產，銷售上采取以大城市為主的低價策略。所以那時組織結構也不需要複雜，但權力卻需要集中，以便能快速統一調配資源參與市場競爭，並快速反應外部環境的變化。所以采取直線職能製的組織結構也是和公司當時的戰略發展是相匹配的。
以前公司的直線性組織結構有著巨大的優勢，其所有的市場營銷策略都可以第一時間從公司高層直接傳到給一線，從而完成營銷任務。
但現在不同了，公司逐漸從集中化戰略轉向橫向一體化戰略，從單一研發生產銷售遊戲機產品逐漸進入到個人電腦、網絡通信、傳輸等多類產品領域，戰略開始朝著多元化方麵發展，從而成為一個能提供全麵通信解決方案和各類終端產品的公司。
霍建檸聽了有些驚訝，石莫這是要對公司進行大手術啊，這會改變很多人利益的，不知道對他有什麼影響，想了想說道：“隨著新世界的戰略發生巨大的變化，組織結構也是要隨著戰略的變化而進行調整了。老板，您想要怎麼改呢？”
霍建檸作為掌趣遊戲機公司的總經理，很了解公司此時麵臨的問題，原有的集權式的直線型組織結構的優勢已經變成公司發展的劣勢，缺點也日益突出。一個是沒有專門的職能結構，他的負擔變得越來越重，部門之間的協調也很困難；另一方麵，新世界遊戲公司的員工數量也極速的增加，如果還沿用原有的的舊的管理組織結構，肯定就會製約公司的進一步發展。
石莫回答道：“我要成立一個新世界技術有限公司，公司的基本組織結構將是一種二維結構，按戰略性事業劃分的產品事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營範圍內承擔開發、生產、銷售和用戶服務的職責；地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。”
石莫還對組織結構提出了明確的要求：管理部門的構建原則，即職能專業化是建立管理部門的基本原則。而公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源等等，是公司的公共資源。