“你們別緊張……”
隋波看到大家一臉嚴肅的表情，不由笑道。
“在宣布人員調整方案之前，我先和大家聊聊，為什麼要施行公司架構重組和轉崗製度吧！
從公司內部來看，
易趣公司發展到今，從最初的十幾個人，到現在已經快2000名員工了。
而且可以預見的未來，公司的規模還會擴大。
從外部環境來看，現在已經是1999年12月，很快就要進入2000年。
我們現在正站在新世紀、新千年的門檻上！
國家正在加入世貿談濘互聯網時代的大潮正在洶湧而來。
接下來我們麵對的，可能不僅僅是國內的競爭對手，還有國外的互聯網大公司，像雅虎、微軟都在進入中國市場。
接下來的市場環境，會變得更加複雜。
互聯網行業的變化，也會越來越快。
這些都需要我們，能夠更加快速的做出反應和決策。
我們在座的管理團隊，也需要站在全局的高度，用發展的眼光來看問題。
不僅要低頭趕路，還要抬頭看路。
雖然我不想承認，但實際上，現在易趣已經算是一家大公司了。
大公司有它的優勢，資源雄厚，人才彙聚，做什麼都可以以勢壓人。
但也會出現一些問題，
比如一些大公司病，像內部各部門爭奪資源，溝通協調成本高等等……
當然，易趣現在這個問題還不明顯，
這是因為，我們一直在強化價值觀，之前的管理體製上，也做了非常好的保障。
但是，
我們必須要看到，而美的組織形式，才更有競爭力！
就像我們剛開始創業那樣，
團夥作戰是非常厲害的，反應靈活，決策快速！
所以，我想通過這次的架構重組，把易趣公司的組織形式，由之前的“集團+子公司”模式，改為“大中台+前台”的模式。
什麼是大中台？
就是由集團來做一個集合了資源整合、技術、數據支撐的平台體係。
通過對海量數據進行采集、計算、存儲、加工，最後形成統一的標準和口徑，為前線作戰的無數個“前台”的業務開展，提供底層的技術、數據等資源和能力的支持。
也就是，大中台將集合整個集團的資源、運營數據能力、產品技術能力，對各前台業務形成強力支撐。
而前台，就是貼近最終用戶的業務部門。
它們就像一個個規模很的一線特種作戰組，可以根據市場和對手的實際情況，迅速決策，同時向後方大部隊尋求支援。
它們可以更加靈活的進行創新，在業務調整上也更加敏捷。
這種組織模式的關鍵，就在於機動性、效率。
要做到，精準打擊、管理高效、資源整合、靈活敏捷！
當然，剛開始，這種模式可能並不一定會馬上就提高各部門的效率。
反而有可能會增加溝通成本……
畢竟大家都要重新適應和磨合，熟悉前台和中台到底應該怎麼打配合？
不過，我一直在，在易趣，永遠不變的是變化！
我們的價值觀中，有一條，就叫擁抱變化！
變革一定很痛苦，但不變革，也許我們未來連痛苦的機會都沒迎…
沒有一個組織架構可以解決所有的問題，新的組織形式一定就像嬰兒一樣，不太好看，問題不少。
但我相信所有易趣人，都有著相同的價值觀，隻要我們全心投入，一定會讓變革超過預期。
而且我相信，從長遠看，等到公司所有人都適應了這種全新的打法之後，就會進入一個良性循環。
優化出一個高效、強大的後台功能。
比如，能夠適應各種場景的多功能分布式係統；
簡單易用、算法模型豐富的推薦、搜索、廣告投放、數據分析係統；
另外，除了這些技術係統之外，還有公關、法務、市場等全方位支持。
這樣，後台平台化提供的支持越多，前方的精英團隊就越能夠專注於達到目的！”
隋波到這裏，停頓了幾秒，讓大家消化了一下他的話。
這才看向龐勇，
笑道：“所以，除了剛才的事業部和子公司之外。
集團要成立一個數據技術及產品部，作為大中台的核心部門！
……這個部門的總負責人，就是老龐！”
龐勇默默點零頭，
作為公司CTO，當剛才隋波提到大中台的設想時，
他就預感到，這個部門將極可能，會是他來負責。
聽到第一個人事調整，就是原電商業務的負責人龐勇，調任數據技術及產品部。
大家還以為，隋波現在就要開始宣布各部門的負責人了。
紛紛正襟危坐。
隋波卻話題一轉，又開始講轉崗製度了。
“再轉崗的事吧，
其實，我覺得，這也是擁抱變化的一種體現！
我是出於兩個原因和目的，產生這個想法的……
第一，易趣的業務線現在越來越多，從構建生態體係的角度，這也是必須的。
作為公司的高層管理者，不能隻站在自己部門的角度思考問題，你們都應該學習和熟悉其他部門的業務模式。