第一章才能的學習
勇於挑戰，創造輝煌
我們每個人都應該能夠勇擔風險，勇挑重擔，勇於接受急、難、重、大的新任務，勇於去拚、去贏。
我們在麵對風險時不能畏懼，也不能逃避風險，一味地逃避風險隻是懦弱、膽小怕事的表現，到最後終將一事無成。那種有所作為並且成功的人士，他們都能“敢為人之不敢為”，因為隻有這樣才能抓住機遇並取得高額的回報。但是冒險並不是要求你去莽撞行事，閉著眼睛胡亂去闖。在麵對各種風險時，首先要能沉著冷靜，並且事前要仔細分析各種主客觀因素和條件，以及冒險所得與冒險的代價是否相當，還要分析自己的能力和水平是否能掃清障礙、戰勝困難，準確把握風險程度；在冒險行為的實施過程中，還要周密策劃，合理組織，精心運作，將風險降至最低程度。麵對風險，要敢於冒險，但不能蠻幹、不可冒進，要敢為，但也得“能”為。
通用電氣公司（GE）是一個健壯而富有精力的好鬥的戰士，無時無刻不在挑戰自己的員工。“巨大的挑戰”是GE血統中的永恒不變的基因。從某種角度上講，GE“樂於”為員工設定不可能的目標，為員工設定員工自己都無法想象的高度，挑戰他們。但是，這種設計也並非是盲目的，而是員工必須具備接受挑戰的潛質。
陳偉凱，1994年加入GE塑料集團。工作不到兩年的時間裏，陳先生在GE塑料集團崗位輪換，積累了寶貴的經驗，並開始進行了六西格瑪的學習。1996年10月，陳偉凱被調GE總部學習。兩年的培訓結束後，經過人力資源評估，陳偉凱被評到20％的員工行列中，成為“特級員工”。作為最優秀的員工之一，他的名字被發布在了GE總部人力資源的網絡上。這時，飛機發動機集團、金融集團、家電集團等三家公司分別向他發出邀請，隻待他做出選擇。
出乎所有人的意料，陳偉凱選擇了金融集團剛剛購並的一家工廠公司。很顯然，這是一堆“亂攤子”，對任何人來說都是一個非常大的挑戰。更嚴重的是，陳偉凱對工廠領域毫無經驗可言。陳偉凱真的能成功嗎？
毫無疑問，陳偉凱遇到了許多困難和挫折。但這無損於他勇士般的挑戰精神。從公司重組，到應付各種危機事件，他從未輕言放棄。在接連不斷的挑戰中，陳凱偉不斷學習與成長。2003年初，陳偉凱因傑出的表現，被任命為GE全球副總裁、GE金融集團亞太區總裁。
事實證明，每個優秀的企業都重視挑戰員工，而每個傑出的員工都重視這種挑戰。每一位員工都應最大限度地挖掘自己的潛力，勇敢承擔並挑戰“不可能”的責任。
也許你會被安排在各種不同的崗位上鍛造，而不管你是否有過相關行業、崗位與專業學習經驗；也許你認為這個崗位是自己根本沒有能力做到，遠遠超過自己目前的能力和技能。如果你遇到這種情況，應樹立起獨當一麵、擔當大任的信心，變挑戰與壓力為動力。這樣，你可以達到比其原來預計高得多的高度與成就。
在GE，那些平常被認為是“財務盲人”、“數學笨蛋”的醫學、文科等專業的人卻在財務部門幹得有聲有色。勇於向“不可能”挑戰的工作精神，是傑出者成績突出的基礎。
記住:我們能夠實現的成就永遠超出我們的想象。所以，永遠不要低估自己的能力；不要讓“現狀”導致我們對自己潛能的低估，把精力積極投入到“不可能”的領域去開拓。
成功需要冒險
勇於冒險求勝，你就能比你想象的做得更多更好。在勇冒風險的過程中，你就能使自己的平淡生活變得激動人心的探險經曆，這種經曆會不斷地向你提出挑戰，不斷地獎賞你，也會不斷地使你恢複活力，為公司創造驚人的業績，進而得到老板的器重。
英特爾的價值觀認為，要鼓勵員工勇於創新，敢於冒險，並能夠吸取成功或失敗的經驗和教訓。實際上，三十多年前英特爾的幾位創始人也是帶著些許賭氣與冒險的情緒創業的，敢於冒險，敢於創新，成為英特爾文化不可或缺的一部分。
英特爾的“鼓勵嚐試冒險”，並不是指匹夫之勇，盲目冒險。英特爾所推崇的是充分評估，即在接受挑戰之前，盡可能掌握各種情報，了解種種變通之道與替代方案，增加對失敗的控製力。換句話說，英特爾的“冒險文化”是“可預期的風險”、“可衡量的冒險”。1990年，邁克·薩諾作為一名實習生加入了英特爾公司。一年半後，他被挑選去做英特爾歐美總裁戈登·格納的技術助理。當時格納先生正在鼓勵員工嚐試著冒險。
在邁克最初的幾個月，每天早晨八點半進辦公室，晚上很晚才離開，平時也特別注重學習。邁克兢兢業業的工作精神著實讓人敬佩，但這也與英特爾的“冒險”文化產生衝突。
大約在七個月以後，有一天格納先生對邁克說:“我覺得你的工作量不夠。”邁克感到很疑惑:“我每天都忙得不可開交，怎麼工作量還不夠呢？”接著，格納先生對邁克說:“你的確在工作中花了很多時間，也很辛苦。但在這幾個月裏，我沒有看到你犯錯誤，這讓我感到無法接受。因為你隻用你熟悉的方法做讓你舒服的事。盡管你把一些事情做得很完美，但同時你也失去了一些機會，一些由冒險所帶來的發展機會。”
無論是英特爾，還是IBM，或是微軟，很少鼓勵員工總是循規蹈矩的，都希望自己的員工敢於冒險，敢於嚐試自己不熟悉的事情，而不能僅僅滿足於去重複自己很擅長、很熟悉的事情。
也許冒險會讓你犯錯誤，讓你失敗，但傑出員工卻能看到錯誤、失敗背後的價值——錯誤與失敗可以讓你獲得更多的寶貴機會。因為成功的基石是重複的實驗與失敗。
愛拚才會贏
具有積極進取的冒險精神，可以在人生之路上有更大的發展。
吉姆·伯克晉升為約翰森公司新產品部主任後的第一件事，就是要開發研製一種供兒童使用的胸部按摩器，然而，這種產品的試製卻失敗了，伯克心想這下可要被老板炒魷魚了。
伯克被召去見公司的總裁，然而，他受到了意想不到的接待。“你就是那位讓我的公司賠了大錢的人嗎？”羅伯特·伍德·約翰森問伯克，“好，我要向你表示祝賀，你能犯錯誤，說明你勇於冒險。而如果你缺乏這種精神，我們的公司就不會有發展了。”數年之後，伯克本人成了約翰森公司的總經理，他仍牢記著前總裁的這句話。
柯達公司的六大價值觀以人為本，尊重、信任、發展人才。要求員工敢於接受急、難、重大的新任務，敢於去拚、去贏。柯達所渴求的人才不隻是一個具有專業知識、埋頭苦幹的人，而更需要的是主動進取、自強不息的人。而這種精神正是走向傑出的第一步。
2000年，龍建華加入了柯達中國廈門分公司。在柯達這個學習型的組織中，龍建華自發地通過各種途徑進行學習。很顯然，龍建華的表現非常出色，被柯達很看好。
柯達是一家多元化、全球化的公司，業務遍布全球各地。為了讓柯達的員工具備全球化思維方式和行為能力，柯達經常把員工派往全球各地的分公司工作。在2000年10月份，龍建華被派往公司總部紐約從事人力資源工作。
這是一次難得的機會，龍建華可以學到很多東西，對他今後的發展無疑會有很大的幫助。但一切的成功都不會一帆風順的，龍建華遇到很多壓力和挑戰，碰到很多困難。
作為東方文化背景的龍建華，當時對美國的法律還不很熟悉。但人力資源工作卻涉及到很多當地的法律、法規，如果哪一句話沒有仔細推敲，就很可能會被告上法庭。說錯了一句話，員工都可能會對你說:“我會找我的律師跟你談的。”無疑，在這種環境中，龍建華學習到了很多有益於他今後發展的經驗。
麵臨種種困難與挑戰，龍建華沒有退縮，而是主動進取，全力以赴。也正是這種敢於去拚去贏的精神，2003年5月，龍建華被任命為柯達亞太地區的人力資源總經理。
永不屈服、百折不回的精神是獲得成功的基礎。庫雷博士說過:“許多年輕人的失敗都可以歸咎於自強不息、積極進取精神的缺乏。的確，大多數年輕人都具備了成就大業的各種能力，但他們致命的弱點是缺乏自強不息、主動進取的奮鬥精神，所以，他們隻能終其一生從事一些平庸的工作。
美國之所以在短短的二百多年的曆史進程中獲得成功，很大程度上是美國人竭盡全力、自強不息、積極進取的結果。他們也曾遭遇過挫折，也曾遇過失敗，但是他們沒有屈從於失敗、挫折，而是從頭再來。
總而言之，當今社會，是一個“攻”的世界，隻重“守”的人是很難脫穎而出的。因此，做一個敢於去拚、去贏的員工，沒有哪個企業讓這樣的人去當“替補”。
心理素質決定理財指數
在人生奮鬥的道路上，人人都希望一路坦途，人人都希望馬到成功，投資收益多多，但現實總是那樣的無情，失敗與挫折就象預先為人設下的激流險灘，隻有通過它，才能達到成功的彼岸。有的人一遇挫折，情緒就落入低穀，隨之而來的是怨天尤人、灰心喪氣，覺得什麼都不行，進取心全麵瓦解。然而人在失敗與挫折麵前，並不是完全處於消極被動的地位。我們如果清楚地意識到在前進中失敗是具有普遍性的規律，在失敗、挫折麵前善於調節自己的心態，看到失敗中也含有成功的因素，總結經驗教訓，為下一步的成功投機條件，成功就會近在眼前。大發明家愛迪生認為:“失敗也是我所需要的，它和成功對我一樣有價值，隻有在我知道一切做不好的方法以後，我才知道做好一種工作的方法是什麼。”有些人，在失敗和挫折麵前不愧是強者，可是在成功和勝利麵前反而成了弱者。一次成功就可以使他陶醉、自我欣賞、自我滿足，再不思進取了。
有些人在失敗和挫折麵前是強者，在成功麵前也是強者。在他們看來，一次成功，既是過去工作的一個終點，又是未來工作的一個起點，永葆頭腦冷靜，客觀地看待成功的價值，並考慮成功中的不足。成功和失敗是我們手中握著的一串念珠。智者將念珠平靜地數過。無論是成功亦或是失敗，都不是人生的終極。真正理解成功真諦的人就是笑對成功與失敗的人！
總之，每個人者必須具備一定的心理素質，善於在失敗和挫折中學會鎮定，善於用自我和外在的兩種力量去處理。
決策果斷才能聚財
在人生奮鬥的曆程中，許多絕妙的出手機會往往隻有一次，如果拖拖拉拉，優柔寡斷，千載難逢的投資機會就會擦肩而過。埃爾摩·帕特森是J·P·摩根公司的董事長兼執行長。摩根公司是世界最大的金融企業之一，資產價值二百五十億美元。帕特森曾說這麼一段話:“打從一開始，我就向每位新進員工明白地表示，這個環境隨時存在著不穩定及不可測的因素。我要他們搜集所有重要資訊，通過仔細研讀再下決策。”
威廉·克勞海軍上將曾擔任過美國參謀長聯席會議主席，這是美國軍中最高的職位。他在接受《時代雜誌》的一次訪問中說:“我認識一些人，他們在做成重大決定時，連考慮都不考慮一下。我卻不是如此，要是遇著重大問題時，我連覺都會睡不好。”軍事領導人物常會遭遇一些重大問題。公元前1100年，以色列軍隊的領導人基甸在一次戰鬥中麵臨的是守在堅固營地的米甸人，米甸人裝備精良，受過良好的訓練且具有豐富的作戰經驗，而基甸將軍的部隊是些沒有經過訓練的烏合之眾。麵對強大的敵人他隻說了一句話:“不願作戰的可以離開。”立刻有23000名土兵回家，這是他軍隊三分之二的人數！“對其他事情，對是否提升A或B作出一個決定，我會煩惱很長一段時間……在《星期日泰晤士報》，我最終學會了說:我想我們應該把頭版給布裏滋涅夫；這是我目前的感覺。但這可能發生變化，而且常常發生變化。隨著一周時期的推延，我隨時準備改變主意……但在諸如混血兒、察裏多米德、菲爾比等的決定上，我絕對是不可通融的。”
黛安娜·馮·菲爾斯滕貝格說:“我應付的是婦女的市場，因此，我的女性直覺能向我提供我的消費者直覺。這就是為什麼我覺得我不需要市場研究的原因。如果我聽從自己所考慮的東西，懂得我需要的是對我自己來說最好的東西，那麼，我想這很了不起了。所以說，因為我與婦女打交道，我是一個婦女，我所做的是為了婦女，使婦女的生活變得便利和美就是本能的事。”
學習計劃要合理
比爾·蓋茨多次對公司的一線員工強調:“為了應付有些無預期的事而要做好完全準備工作，並應在你投入一件工作前盡可能努力學習。”
人的一生本來就不算太長，而在學校學習的時候更是少之又少，但需要學習的東西卻數不勝數，所以人們必須樹立終身學習的觀念，隻有如此才能適應和麵對知識更新的挑戰。終身學習化，即人生學習化，若讓人生成為“學習化的人生”，就要不斷在實際工作中學習，真正做到“無一事而不學，無一時而不學，無一處而不學“學習化”不僅是人們在新世紀的最佳生存方式，也是家庭、企業、國家在新世紀的最好生存方式。你必須終身不斷地學習，不要再把人生機械地劃分為“讀書”和“工作”兩個階段，學習將伴隨一個人從出生到死亡的整個過程，包括學校教育和非學校教育、正規教育和非正規教育，生計教育和閑暇教育，它是你得以發展和進步的永久性動力，如同汽車加油站一樣。
所以，學習也是一種永恒的權利，你在任何年齡段都有權利享受與之相適應的教育，而且終身學習也是提高你競爭力的最佳選擇。在社會大學，人們對學習的選擇更為自由，更為多樣化和個性化，但無論你學習什麼，你都必須具備較強的學習能力，沒有學習能力，你什麼都學不好，最終你將一事無成。