我一直覺得，您在渴求一位足夠高明的人才，來協助您的大業。俊才難求，尋見尋不見。集團的大陸人，聰明高明這三明人才中，聰明者有，但全是聰明者或許有半個，但高明之才是半個沒有，看著無人能跟上您的腳步，甚至連您的意圖都少有下屬能理解幾分，這很無奈。聽了您一席話，有感於總經理為集團付出的一片苦心，我是無以為報，也不能類似人那樣，隻知提報處罰現場。但如果什麼都不回應，那是對不起您為我擠出的那一個時。
我是個常常在想的人，對外物適可而止並不奢求，但內心強大，想法很多。我修的是文學，文學就是人學，我這就從自己的視角，提出幾點想法，當您有心情時，隨便瞧瞧就行。這些想法都不夠深入，總經理不必去重視。
總經理您：老員工憑著其經驗，隻要做出一點點改變，就是一筆不的財富。
一）.理念變一點所有重要改變都是從理論開始的，隻有站在真理的高度，大道在握，才能具備別樣的眼光，看破重重虛幻的疑雲迷霧，辨明真實的道路，見到未來，這就是高端人士求索的高瞻遠矚。我們規模是，企業還沒上升到一級，但這並不妨礙集團能擁有自己獨有的，別人都沒有掌握，在全世界上也是最先進的理論觀念。.我最有信心這樣定位的是時間觀。這裏隻舉一點：把時間當成第四空間來認識，將時間分出長度/寬度/高度，就能通過壓縮時間的寬度來取得更大的長度，從而確保時間高度；.進而構建理論上的時間磚、時間柱和時間球，相同的總時間內，時間柱的可用空間是時間磚的倍多，時間球的可用空間卻能達到時間磚的15倍以上.新的時間觀確立，接著就能定位時間點，設置時間鍵，進行前饋控、即時跟蹤、無反饋快速追蹤等等我建議專門開立一章時間管理程序，來闡明我們獨到的理念並規範我們的時間製度。在理論上站在高端，而且是我們獨自占領的高峰，我們就能慢慢地攀爬上。
二）.責任變一點責任明確，何愁能擔當者。無人擔當時，該問問責任分攤體製。這裏也舉一點：十倍強化後一工程就是顧客的觀念：由後一個工序向前一個工序要時間/要數量/要品質，後一工序領導監督前一工序，前一工序對後一工序隻有配合服從的責任，人人都要向自己的後一個工序負責，人人都在督促前一工序，全員形成一種後浪趕前浪，一浪推一浪的浪打浪狀態。這是全員責任觀的實用，其價值被大大忽視了，這是可以成為全麵激發理論的一個中心環節。隻是我們一直是跟進不力，總是一浪更比一浪弱，沒多久就翻不起浪花了，這就需要百倍強化了。
三）.地位變一點“登高而招，臂非加長也，而見者遠”,站在盡可能高的地位，號召力能加強。這地位，一方麵固然是自己努力掙來的，更重要的是由公司來確立的。生管積弱，廠務弱化，原本全廠以廠務為中心，廠務以生管為中心的認知多年來被模糊掉了被無視了，現在有必要重新明確：?.明文公示，鄭重其事；?.國不可一rì無君，廠務部暫時沒有夠勝任的高明人才掌舵，可先立一副理揮旗?人才也需要仗勢，有強勢，才能勢不可擋。不是生管弱了，是生管的底氣泄了。總經理的鮮明支持，就是我們能依仗的勢頭。“順風而呼，聲非加疾也，而聞者彰”。生管的順風，一股是公司的強烈要求，一股是員工們的人心所向，兩股合力向前，順風領跑，從者如雲。
四）.組織變一點“無二無二君”，隻需要一個核心。雙課長現象應盡快結束，以免手下人左右為難，難以適從，高層的意見不能高度統一，受傷的是整條戰線。.聽“團隊”二字，就是一個“有口才”的人和一群“有耳朵的人”，團隊不要幹部，有可能實現，但要目標非常明確和圍繞目標自行運轉的自覺常強大，就象地球圍繞太陽自轉一樣。自覺重缺失的現在，團隊還少不了幹部。.組織是種整體，我將整體二字，分解為一句話“整體是有公正的約束文且以人為本之組織”,公正是基礎，失去了基礎上這個正字，就變成了“敕體”本地話中是‘可憐人’之意。組織要變的是其內涵，有公正，更合理，會協同，能抱成團。久裕的組織內涵不明，不健全，不得力處不少，很難象下棋一樣可以連續推展出六七步。
五）.架構變一點製一的耳部和珠碗生產時常與後工程的需求不同步，無數次因為衝床線的調整品目不及時，耽誤了後續需要的時間：將製一課的衝床線從現在的車心組分割出來，回歸到衝床/中管/花鼓三線成一組，由副組長譚奇勇統管，可由他擬出需要剔除的人員，以保護聽力的理由調離。
六）.幹部變一點狼領狼群，馬領馬群，若馬去領羊，也不會令羊跑得更歡快。知人之明：如李二課善騎劣馬，手下幹部多初中/學生，卻也能井井有條；惜駑馬十駕唯功在不舍爾，駑馬終究止於凡馬，不是千裏馬，更不是騏驥之才；李大李都善謀算明後未動先知覺的蟬；組長級的李組是好，擔當之膽還不夠肥，馮組是廠務唯一幸存的新銳，銳得不堅，劉組更適全管設備不長於管理人和事，譚組顧節失大體…看人最少兩麵，瑕不掩其玉。用人之善：挽弓當挽強，用人需用長，幹部輪換是好，但要防範所用非所長。比如料帳是物管的核心，此項不成，別的方麵再優秀，也是不適合的。唯才是舉還不是善用，善用者能用有私怨的人，能讓對手加入我的陣營；能用相互有矛盾的人競爭相長；能用偏才怪才奇才；還能將個人能力分解也能把多人組織成合力；能用才美不外現的人，能用有才卻不願發揮的人…大材用，和才大用，是用人錯誤的兩大家極端。?幹部淘汰機製。樹大有枯枝，朽木不可雕.用錯人的，越早替換越好，等到失了街亭再斬馬謖，已經太晚。比如其當組長時，寫了幾年的報表，至少有一半數以上有錯處，要求過百次也沒能改正，卻居於副課長的位置；成品出貨，賴協理早就過：此人一定要換，否則我們一直都要提心掉膽，不知道哪一就會統統死在他手上。內外之才：菩薩是遠的靈，外來和尚會念經，是種假象，外來的人才也要轉入內部後才能擔當責任。眼光向內，人盡其才，抱著金玉何需求木石？由於排外思想作怪，外來的人才，在未融入內部前，很難學到真諦，所以內部始終是人才的重心，外部人才最好是作為對內部人才的壓力來用。愛惜內部人才，留住我們的根。