經過加權評分並分類，發現公司的A類客戶隻有6家，B類客戶16家，C類客戶22家，D類客戶13家，總共客戶有57家，總共有400多款產品。
我終於發現，臻河為什麼一直做不大的原因：
公司沒有像億萬一樣正規的營銷部門，都是通過打廣告客戶自己找上門來，出去跑的人少之又少。工業產品與終端消費品做市場是不同的，終端消費品麵向廣大消費者，廣告投入大，但工業產品針對性非常強，通過廣告找上門來的客戶大都是其他公司做不好的產品才拿來利風做，量大好做的產品通常不給利風做，不能否認廣告有作用，但一味依賴廣告的工業產品營銷策略肯定是片麵的，應該主動出擊，主動尋找大客戶。這和談戀愛道理是一樣的：美女肯定都被別人追到手了，主動送上門來的肯定不是美女。
臻河是搞技術出身的，我發現，每次他解決了一個技術難題，他都有一種成就感，每次客戶拿來一個技術難度很高的產品，被臻總等人攻克了，客戶一誇獎，他會興奮好長一段時間，至於批量有多大，將來利潤多高，不在考慮之列。這可能是搞技術出身的老板的一種通病，都認為自己的技術是最好的，而不是以市場為導向。而且，解決一個樣品是容易的，把一個樣品做成精品也容易，因為他們做樣品可以不考慮工藝、成本等因素，但量產則必須考慮工藝、品質、成本等綜合因素，搞定了樣品不代表能搞定量產，中國人一咬牙什麼原子彈、氫彈都做得出來，但考慮成本的量產呢？樣品不按量產的標準做絕對是個錯誤的思路。
其實我認為管理很簡單，就是：把複雜的問題簡單化，把簡單的工作程序化，再按規定的程序重複做。
我發現，人都喜歡攻難題，但攻完後都淺嚐即止，不喜歡深入，不喜歡做簡單重複的工作，很多大學生畢業就喜歡做研發，但卻不喜歡做工程，工程講究周密性，要考慮現有材料利用、現有設備利用等、要考慮成本等綜合因素，而這些細節性的工作需要的是細心，而不是過多的靈感，工程不講妙手，講失誤少。華為當年研發部門和市場部門矛盾非常深，市場部門抱怨研發部門的技術問題多，技術部門認為自己的技術是一流的，是市場部門不會賣，後來將兩個部門捆綁在一起，以市場為導向進行技術開發，研發工程師必須麵對客戶，而不是坐在辦公室閉門造車，結果矛盾也少了，也不會閉著門搞科研了。所以，鑽技術而不是以市場為導向的老板，等到有一天他做樣品的技術爐火純青做成藝術品之時，即是企業倒閉之時。華為的任正非從進化論中悟出一個道理並規定：開發新產品時，新材料新工藝不得超過10%的比例。我認為太有道理了。我相信，以現在通信企業的研發水平，別說3G（第三代移動通信技術），4G也可以研發出來，但能否馬上被市場接受則是另外一回事，因此，坐在辦公室閉門造車過度創新未必是一件好事。
我從公司的幾個例子中，證明了這種判斷，一家小客戶BTC公司騙臻總，第一次隻下了1000個的訂單，而且難度非常高，臻河不想做，對方一通好話哄得臻能河很開心，於是這單貨把大家從上到下折騰了一個多月折騰得疲憊不堪，貨順利出完後，為了拉走模具，頒發一張不值錢的《優秀供應商證書》，臻總所有的怨氣又煙消雲散，轉而興奮異常，於是一切好說。之後將近一年，這家客戶再也沒有下過一分錢的訂單，我終於明白這個客戶是為了騙我們為他們做模具（公司不單獨給人做模具，怕人模仿，其他公司難以做出這種模具），然後將模具拿到更便宜的地方生產，這些小客戶的鬼把戲怎麼就識不穿呢？出於信譽，可以適當幫幫他們，十次生意，可以虧他個三四次，但絕對不能虧他個六七次吧？講現實一點，企業不是慈善機構，沒有利潤，什麼都是空談。
所以，LIJ的客戶近60家，據說去年前年更多，有70多家，這麼多客戶，工程部的工程師也隻有兩個，哪有精力去應付這麼多客戶，更談不上有精力去改善了，難怪一天到晚疲於奔命。企業管理真的要以員工的高度緊張高耗精力來換取工作的圓滿完成嗎，這樣的敬業精神是值得肯定的，從管理的角度來看也可以去提倡的，但從長遠的角度來看卻是不宜施行的，因為它會透支員工的熱情和積極性，透支員工的活力和對企業的忠誠度。
人生不停地處於各種十字路口，企業要學會根據自己的條件去選擇，不懂得適時放棄的企業，最終會被累死。看國內一些省份的大中型國有企業，托兒所、子弟學校、職工醫院等等，除了殯儀館和大學，好像基本上什麼都全了，一個企業就像一個五髒俱全的小社會，這種資源高度分散的企業違反了經濟規模的規律，耗散了高層的精力，不虧損不倒閉才怪。所以華為公司將他的安聖電氣賣給艾默生，將他的一些非生產核心業務剝離出來外包，甚至非核心培訓也外包。所以萬科懂得隻做房地產，其他的業務都賣掉，他們舍得放棄，不舍者不得，有舍才有得，先舍而後得。中國很多企業看到GE公司表麵上像多元化，就跟著邯鄲學步，忘記了GE本質上是一個投資公司，對於投資公司來講，它投資各個領域都不叫多元化。隻有專注才專業，隻有專業才能成為專家，想什麼都做，想哪個客戶都不失去，結果可能是撿了芝麻掉了西瓜。