牛根生：國外的跨國公司已經有百年曆史、幾十年曆史的，我們怎麼樣才能超過他們？首先我們製度要創新，創新最關鍵的是什麼呢？
明末清初的重要思想家顧炎武曾說：“天下興亡，匹夫有責。”社會是天下所有人的社會，世界是人類共同的世界，每個人都有為社會進步做出自己應有貢獻的責任與義務。我們的日常說話，既有交流信息和感情的作用，也應具備傳達社會正能量的功效。
不過，礙於知識學養、教育見識、悟性、地位等方麵的影響，並非所有人的話語都能夠擔負起這份責任，可我們至少要知道這一點，並且在日常交流中努力學著讓自己的話語在發揮溝通作用的同時，兼具使社會更加文明的責任。
也就是說，當我們與人溝通時，要盡量讓自己的話語在人群當中發揮正向的引導作用，對最基本的社會文明原則和規範始終起到推廣和傳播的效果。隻有有了這種基於“匹夫之責”的思量，我們所說的話語對於社會精神文明而言才會顯得比較重要。
2005年末，《中國企業家》雜誌編輯在線采訪蒙牛創始人牛根生時，有過以下內容的對話。從中我們能夠看到，作為一位知名企業家，牛根生始終心存一份對社會的強烈責任感，而且能夠通過話語表現出來，對更多的人起到一定的引導作用。
主持人：今天包括最近一年大家都提到您的捐股事件，那捐股之後控製力由什麼來決定呢？
牛根生：現在社會商業高速發展，帶來了對企業、對一個團體和機構的控製，目前最重要的控製權表現在控股。股權的掌握是對其他權利掌握最重要的環節。蒙牛這次捐股，作為企業的掌門人，我把自己將近10%的股權捐出去，實際上不是捐給了一個人，而是捐給一個基金，成立“老牛發展基金”就是權利的捐贈。本來董事長股權是用於控製的，我們實際上是把今後表決企業決策重大問題的權利用製度的形式傳承下去。今後無論誰做了蒙牛的掌門人，誰做了法人代表，都會有。作為職業經理人，除了參與幹活兒的權利以外，又增加了表決權。比如說明天你被聘為總裁了，那權利是你的；當另外一個當選了，權利傳承給他，這是製度的傳承，這叫掌控權。第二，因為董事長的股份不可能變現，隻有增值和減持的可能，一般不做減持的還有紅利的分配權。過去我對財聚人散有很深的體會，紅利讓新的掌門人散出去，除了工資，除了獎勵，除了期權，除了按勞和按資分配，所有的分配之外，每年又多了一個CEO有部分繼續散財的權利。有這樣一個權利、這樣一個業務、這樣一個散財場所，每年有法定的散財，這樣就符合了“人為財死，鳥為食亡”。因為無論多麼好的員工，如果我們三個月不發工資了，可能大家都得離開這家公司。……國外的跨國公司已經有百年曆史、幾十年曆史的，我們怎麼樣才能超過他們？首先我們製度要創新，製度創新最關鍵的是分配製度能不能有所突破。我們這次的捐股，我自己想的主要是實現兩個目的，第一在新的掌門人或者CEO來之前，一定讓他既要做事又要參與決策，不能隻幹活兒，不參與；第二，有一種目前其他CEO或其他公司還不能具備的散財能力。我發現習慣散財對企業管理有好處，而且能吸引好的人才過來，怎麼製度化？我想捐出去的第二個權利，除了本身的資本權之外，還有一個紅利的分配權。
主持人：我想，所有網民聽到這句話後，也會希望他們的老板能像您這樣。
牛根生：這是社會進步的一種標誌吧。
主持人：能表述一下做出這樣一個偉大決策的那一時刻嗎？
牛根生：公司準備上市之後，我跟家人商量，因為財產不屬於我個人的，兒子已經23歲了，女兒已經22歲了，蒙牛股權是來自於賣了伊利的股票，這個股票是我跟我的愛人共同擁有的，當時賣了108萬，家裏拿了12萬，我們家裏拿出去的現金是17.83萬，四個人平均，是4.58萬，這相當於在市場上買了4.58萬的股票。那麼有三種可能，一種是贏了，一種是輸了，一種是不贏不輸。第一，現在至少有股份分紅，至少我走了以後，你們可以拿到北京等地的股份。
主持人：當時沒有任何反對聲音嗎？
牛根生：我們家裏決策的過程好像很民主，但是決策完了以後都看我，兩個孩子說爸爸這麼多年來決策的事情好像都正確。妻子說我們過去結婚的時候是非常窮的，沒有穿過新衣服，現在可以天天都能穿新衣服了，天天都能過年了，包括過去家裏自行車都買不起，現在家裏至少有自行車，所以他們信任我的程度當時是最高的。
主持人與牛根生的對話，隻談了一個關於捐股的問題。牛根生的捐股舉動，無論事情本身還是他對捐股初衷的表述，都是能夠直接對那些與他處於類似地位或擁有類似資源的人起到一定的刺激和引導作用。通過他的表述可以看到，他對社會、企業和家庭均懷有一份深厚的責任，也真心實意地想將這份責任感傳播開來，傳承下去。同時，他的做法能夠使企業發展變得更加科學和良性，既從以身作則的表率層麵，也從鐵板釘釘的製度層麵，對公司未來的成長與發展、重要負責人的權利與義務等都做了合乎邏輯的安排。連主持人都說：“我想，所有網民聽到這句話後，也會希望他們的老板能像您這樣。”主持人說這句話也可能是基於配合聊天的考慮，但也從側麵肯定了牛根生話語所具備的正向引導力量。