均不了了之。2004年3月，聯想互聯網部門實施大麵積裁員，一篇由聯想員工根據自己親身經曆寫成的日記體網文《聯想不是我的家》被廣泛傳播。這篇日記寫道：“今天就是麵談日。在B座一層的兩個小會議室。進去的人，領導首先肯定他過去的成績，然後解釋戰略裁員的意思，然後告知支付的補償金數額，然後遞上所有已經辦好的材料，然後讓他在解除勞動關係合同上簽字。平均每個人20分鍾。被裁的員工事先都完全不知情。在麵談之前，他們的一切手續公司都已經辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當他們知道消息以後，兩個小時之內必須離開公司。”“裁員風波”幾乎把柳傳誌苦心經營多年的聯想神話一擊而碎，8月，楊元慶自降薪金一半以示自責。
從未嚐過敗績的少帥一掌大印就蒙羞慘敗，這讓聯想的發展戰略和接班人計劃廣受詬病，有的人甚至又將冷卻多年的“柳倪之爭”拿出來再做評點。在敏[gǎn]的動蕩時刻，柳傳誌頂住壓力，力挺愛將，認為“楊元慶的失敗是可以接受的”。楊元慶亦表現得十分堅強，他對記者說：“一個冬天的洗禮，讓自己除掉這樣的浮躁，使自己的心態更加健康。我覺得，這是一個很好的收獲。”柳、楊反思，決定“痛做減法，全麵淡出IT服務、網絡、軟件領域，重新聚集力量於PC。”此刻，聯想PC業務也處在滑坡的危地，其國內市場占有率從2001年的30％下滑到24％。重回PC，聯想必須尋找到新的出擊點。這時候，IBM突然找到聯想，聲稱願意出售它的PC業務。過去幾年，在傳奇CEO郭士納的領導下，IBM從生產硬件轉為提供服務，以製造為盈利來源的PC業務成了“雞肋”。IBM公司長期以來被視為美國科技實力的象征和國家競爭力的堡壘，《經濟學人》雜誌甚至認為，“IBM的失敗總是被視為美國的失敗”。1993年，IBM虧損高達160億美元，麵臨被拆分的危險，非IT業出身的郭士納空降出任CEO。他保持了IBM這頭企業巨象的完整，同時成功地讓IBM實現向服務商的轉型。9年間這家公司持續盈利，股價上漲了10倍，一躍成為全球最賺錢的公司之一。郭士納成為繼韋爾奇之後全美最成功的職業經理人。2003年，他寫作的《誰說大象不能跳舞》被引入中國，成為該年度最暢銷的商業書之一。2003年，PC事業部虧損2.5億美元。而對聯想來說，購並可以一下子從全球第九大PC廠商躍升到第三名，僅次於戴爾和惠普，年收入規模由30億美元膨脹到120億美元，從而進入‘世界500強’企業。
不過，購並的風險無疑是巨大的。此時的聯想握有4億美元的現金，用柳傳誌的話說，“稍有不慎就都打幹淨了，而且還欠了投資人的債，這是不堪設想的。”就當他為“登天”還是“下地獄”無盡躊躇的時候，楊元慶一直堅定地跟在左右。這是兩個年齡剛好相差20歲、性格迥異的企業家。20年前，40歲的柳傳誌一無所有，剛剛開始激情創業，而此刻，40歲的楊元慶坐擁數十億元資產，卻麵臨人生和事業最嚴峻的挑戰。
盡管遭到所有股東的全票反對——這是柳傳誌在2007年9月才對外透露的，柳、楊最終決定不放過這次機會。聯想與IBM達成的購並協議是這樣的：IBM出售全球範圍的筆記本、台式機業務和Think係列品牌，聯想支付的交易價格為17 .5億美元，其中含6.5億美元現金、6億股票以及5億美元的債務。在新聞發布會上，柳傳誌說，“不冒險怎麼辦，不冒險在中國窩在這個地方也是不行的，不突破慢慢就隻有萎縮。”