第一講
創造為王、以慧為本——
新世紀核心競爭力創造為王、以慧為本——在工商文明的社會裏，任何人都將通過創造價值去獲得利潤分配權！
——李澤堯題記高科技公司、顧問公司，以及廣告策劃公司的出現，代表了知識經濟以一種新的經濟形式存在著。現在很多人是自由職業者，他們主要靠單個人工作，他們的勞動成果通過email彙總到公司，彙總到某一個項目團隊，這就是知識經濟的形式，靠的是人的大腦，他的知識成果靠email可以傳遞，他的勞動以智慧為主，以創造為王。它不像製造業，隻是純粹的加工、簡單重複的機械動作，在這樣一個以創造為王，以智慧為本的時代，智慧是無價之寶。
〖〗〖〗創造為王、以慧為本——新世紀核心競爭力〖〗第一講第1單元創造為王——利益對稱：
基業長青之道資金資本必須與所有者的“可控性”結合才構成所有者的利潤分配權，換句話說，資金如果不和人的創造性勞動結合，它就無法產生利潤——而隻能拿資金成本即基準利息而已，也就不能成為資本。所以，任何人都將通過創造價值去獲得利潤分配權。
——李澤堯題記
“感情管理”可以降低成本
有一本書叫《1001種激勵員工的方法》，其中的第一章就是《不要成本的激勵員工的方法》，相信這個標題會讓很多老板心動：似乎我們總是熱衷於去尋找一些降低乃至不要成本的方法！可是作者不得不指出的是：降低成本很容易變成是一種“博弈”——其手段可能是“自作聰明”，其結果則可能是“搬起石頭砸自己的腳”，為什麼呢？且聽下文。
做曹操，還是做劉備
先看一篇我在網上讀到的文章：
劉備：最會用情的“老總”
三國時的關羽，投奔曹操後，求賢若渴的曹操就怕他離去，於是三日一小宴，五日一大宴，上馬一鍍金，下馬一鍵銀，還贈送了十名美女，甚至連赤兔馬都送給了關羽，可是最後依然沒有留住關公。
劉備在這方麵最厲害，他本身沒有什麼能力，卻能通過桃園三結義攏住關羽、張飛；三顧茅廬請來諸葛亮；怒摔阿鬥使趙子龍感動落淚。在三國裏可算是最會用情的“老總”了。
在企業裏，老板一味地給關鍵員工漲工資，發獎金，可能會助長員工的自大情緒，還會影響內部的關係和諧。
在企業外，一味地給經銷商返點，隻能是越返越多，弄不好會把市場價格搞亂。
物質激勵是短期的，精神激勵是長期的。把握好物質激勵和精神激勵的平衡，是市場管理的藝術。
大家應該知道，曆史上的曹操相對劉備而言，可謂帳下人才濟濟，而三國的最後贏家也應該算是曹操。
請問：你是要“做曹操，還是做劉備”呢？你也認為“物質激勵是短期的，精神激勵是長期的”嗎？
假如你是“關公”、你是“被管理者”，你還會認為“物質激勵是短期的，精神激勵是長期的”嗎？
“將心比心”，換個角度想想，管理者該怎樣做呢？
“感情管理”成本低
很多人反對“從錢上來做管理”。事實上，單純的“從錢上來做管理”是不現實也是不可能的，也會是成本比較高的——相對於感情投資、感情管理、安全感提供、願景激勵、心理需要的滿足等來說。
因為人的思想境界、目的性也不一樣。
有的人既來之則安之，比較感性；有的人目的性、功利性很強。更何況，弱勢群體對“尊重”、“人格”、“麵子（人活臉樹活皮）”有著“巨大的‘市場’需求”。
對企業幹部來說，一般中高層人員目的性會比較強，中基層人員目的性會比較弱，整個社會也基本類似。在我的一個強勢管理幻燈片裏有一個“弱者、強者、強盜三種人模型”——看看卡耐基的《人性的弱點》裏麵的一句話：“某廚房雜工得到總統關切的問候和對其某小事的關懷之後的‘終生難忘’”就可以知道，人格落差比較大而且足以解決問題的時候，“談錢會是莫大的浪費”。
所以，在我告訴學員們“管理者要主動談錢，從而員工就不必去被動談錢（隻管努力去做，因為他可以放心和相信，自己的貢獻公司是看得到的。從這裏我們或許可以看到，管理者把錢談好才有好的企業文化）”的時候，通常我會補充說：“對弱勢群體，直截了當、赤裸裸地談錢會讓他感到冷漠、無助，因而不是最好的選擇，而談愛心、關懷、互助、感情，可以讓他感到安定、有歸宿感。”
難道“對弱勢群體談錢會是莫大的浪費”？筆者希望不是！
感動與知恩圖報——一名員工的日記
不得不說，今天真是個好日子。因為我這個月的銷售業績是全部門第二名，上午在部門會議上，本人“遭到”了“嚴重”的表揚，興奮感一直持續到下班。要知道，本人畢業還不到兩年，能取得這樣的成績實在可以小小地得意一把。尤其是，經理在全部門50人麵前給足了我麵子，其中的大多數，可是我的兄長乃至叔叔輩人物。因為實在高興，晚上下班後我就去找朋友唱歌，但沒想到更讓人意想不到的事情居然是在回家後。
門打開後，老爸老媽春風般的笑臉撲麵而來，茶幾上，老爸已經擺好了功夫茶，儼然一副要全家人聊個通宵的陣勢。我正納悶，還沒宣布我的好消息呢，他們怎麼就高興成這樣？老媽說：“你的經理傍晚已經來‘家訪’過了。”
“家訪”？太震驚了！記憶中上一次家訪還是小學時代的事情。而且很多時候老師家訪是因為學生表現不夠好。而這次經理不但來向爸媽通知了我的進步，還順便打聽走一大堆我的“隱私”，性格、愛好、家庭情況悉數不落。
不過清醒過來後，在滿懷感激的同時，我也發愁：這下為了不負經理的苦心，下個月我就不能偷懶，又得拚命了。
“把錢批臭”可以降低成本
有人說，在管理上“金錢隻是占著部分權重……”這句話在現實中絕對是對的，似乎沒有疑問。
隻是要注意：企業在整個人類社會的“政治、經濟、文化”三個主坐標中處於“經濟”坐標裏麵，換句話說，企業（主要地）要的是效益，企業基本上可以以效益為中心，既然如此，我們怎麼可以要求員工不可以以經濟為中心呢？
錢——狹義、狹隘；需要——廣義、共性。
內在有需要，外在要價值——廣義的錢:錢途+前途。
點撥：為什麼一定要“把錢批臭”
1把錢“批倒批臭”可以安慰無錢者——中國曆史上，窮人是多數，把錢批臭，社會更和諧。
2把錢批臭，治理者可以降低成本。
3滿足人類追求高尚的心理——加上文學、藝術等的推波助瀾。
4感情高尚，一部分原因是因為感情似乎不需要成本。
人格尊嚴是一種需求嗎
1在等級森嚴的封建時代，“下民”是沒有尊嚴可言的——所以他需要尊嚴。
2今天的時代，仍有弱勢群體以被領導關懷為心理滿足。
3領導藝術及手腕：讓他沒有尊嚴，然後再給他一點尊嚴，仿佛“買一送一”的把戲。
強者說：我的尊嚴不是別人給的！對這樣的人而言，人格尊嚴還是一種需求嗎？
何謂“情”：觀念情感是一種需求嗎
1感性係統如軟件：自我陶醉。
2被人編程不知道：那不見得是你。
3有輸入就有輸出——不是人性全部。
——注意病毒軟件：要殺毒。
——明智的做法是：開發符合現實生存與發展的情感軟件，更多內容見本書後麵各單元。
弱勢群體與感情管理
嬰兒的哭是一種天賦的本能，大概已經深埋在基因裏麵去了，那是對“照顧”的呼叫信號；幼兒的哭則除了呼叫信號以外，同時更是一種抗爭和呐喊；兒童的哭則幾乎隻有兩種：一是抗爭和呐喊，二是祈求關注；成人的哭則主要是對“救世主”的呼喚。
父母看到孩子哭的時候，有時會反感、煩躁，但有時則心底裏有一種莫名的快感，與此同時會去安慰孩子，體現和實現自己的價值。
——李澤堯題記
案例：希拉裏承認淚水助其贏得新罕布什爾州初選
《芝加哥論壇報》發表的一篇分析稱：“希拉裏眼含熱淚看起來有助於她的選情，她以微弱優勢贏得新罕布什爾州的初選主要是女性選民的功勞，希拉裏贏得了她們的選票。”
希拉裏在接受哥倫比亞廣播公司的采訪時稱：“我與新罕布什爾州的選民們在那一時刻建立了聯係，他們看到和聽到了這一點。他們昨晚使我獲得了難以置信的勝利。”
克林頓也認為他妻子展現柔弱的一麵幫助她出乎意料地贏得了新罕布什爾州的初選。他說：“人們明白了她是什麼樣的人。”
弱勢群體的管理：被過問的需要
對過問，有時他會反感，尤其是強者，但畢竟，他有被過問的需要，尤其是弱勢群體。
如何運用好過問，關鍵在於你的自我定位與他心目中對你的定位（對你的官位的接受程度）是否吻合。如果比較吻合、接近吻合，則過問有助於其趨於吻合；如果相去太遠，則需慎重用之。
如果你沒有勇氣進行自我定位，會顯得過於軟弱；如果你的自我定位遠離了別人對你的接受程度，又會顯現為官架子十足，官氣太重。盡管如此，仍然別忘了下屬有被過問的需要，隻是要等你去進行恰當的過問而已。
弱勢群體的管理：避免挑戰性
多一點：基本工資、保健性福利、人文關懷、眼神關注、拍拍肩膀、溝通與接觸、安全感、共同參與、高尚的豪言壯語。
少一點：比賽和競爭、激勵（業績獎金）、績效考核、談利益、講多勞多得、現實和殘酷。
多在情感需要上下工夫，從而可以節省物質利益的投入。
感動式領導
1針對弱勢群體——老板、主管總是那樣好！
2.以宗教意識心理為基礎——拉開距離下的“關懷”；流淚——表示：在“上帝”麵前跪下。
3感動——大眾邏輯延伸的結果：電視電影鋪天蓋地的感動、流淚的場麵教會了每一個人。
4道德和“上帝”、輿論是“上帝”的影子——組織力量升華的結果：組織及周邊人隱隱構成一種有形無形的道德力量。
非對稱式管理：何謂操縱
管理是科學還是藝術呢？科學論——我把你研究透徹就可以“操作”了（對人叫操縱）；藝術論——誰會願意被人操作呢？
主管可以同部下交朋友嗎
如果你在情之內，他在情之外，他跟你說：“哎，我們是哥們兒，你還用製度來管我們？”然後你讓步，那你就完了。如果反過來，你在情之外，他在情之內，你同他說：“哎，我們是哥們兒，你還要違背我定的製度？”然後他讓步，那你就贏了（當然我是不提倡這種非對稱的管理方法的）。
非對稱式管理：何謂“情場高手”
1你在情之外，他在情之內。
2你理性，他感性。
3你在局外，他在局內。
4你在圈外，他在圈內。
5你用心，他用情。
結論：由此可見，管理者也在勞動——勞心者治人、勞情者治於人！
非對稱式管理：領導藝術=“調情手法”
1認識人類心理規律——心理學。
2摸清人類情感規律——美學。
3像開動汽車一樣，找到人類的啟動開關。
4猶如遙控飛機的控製按鈕，訓練你的“調情手法”。
5跟真的一樣：友情綁架。
你是否覺得“調情”一詞不太恰當？其實它隻是代表“調製感情”、“感情調製”，就好像“調酒師”去“調製美酒”一樣，是一種單純無暇的技術活兒而已！
何謂操縱：通過輸入得到輸出
什麼叫操縱呢？“像開動汽車一樣，找到人類的啟動開關”、“猶如遙控飛機的控製按鈕，訓練你的‘調情手法’”，“有輸入就有輸出”就是操縱，見下圖：
奶牛：吃進去的是草，擠出來的是奶
“感情管理”涉嫌操縱：輸入感情輸出賣力
注意：我隻是說“涉嫌”而已，因為不能否認有真情實感。
有專家說：“管理者要每周表揚下屬三次，每天對下屬微笑三次。”似乎管理成了“賣笑的營生”——管理者（賣笑的人）付出：精神情感（微笑、表揚、激勵），被管者付出：體力、雙手、勞動、汗水。如下圖：
尊重人格、依循感情規律辦事是必須的，但是，好像一把菜刀，拿去殺人則不可也！
情感軟件：有輸入就有輸出與條件反射
據資料介紹說，有一種治療鴉片煙癮的方法是“手術切除治療法”，也就是打開人的大腦，找到那個造成煙癮的疙瘩——“結”（情結和心結），然後一刀把它割掉。這有點像計算機殺病毒的方法呢！
1鴉片煙癮之手術切除治療法：心結——腦疙瘩。
2情感軟件——相思是一種病，戀愛乃病毒發作。
3靈魂工程師=軟件工程師：一些純情小說家是典型的病毒製造者。
有輸入就有輸出，作為條件反射的情感軟件，不是人性的全部。
“多情總被無情傷”：何謂“病毒軟件”
1情麵：我對你不錯，你對我也得……
2感動：計算機病毒發作、弱勢心理。
3感激：你不該給我的都給我了。
4歸宿感：弱勢群體依賴心理、大後方、風險回避。
5成就感：危機感、威脅。
6感恩：文明相互對等，誰要對誰感恩？若真要感恩，那也是相互的，而不能去要求對方和別人！
情感病毒軟件——何謂“執”
1執著——潛意識，沒意識到就在堅持。
2有輸入就有輸出——憨厚。
3不會跳出（三境界）。
4認死理、鑽牛角尖。
5捆綁：主觀能動性+思想觀念。
6軟件被人編寫——被操縱：如激將法。
操縱——非對稱式管理舉例
讓下屬服你〖〗何謂弄權1連蒙帶騙：信息不對稱
2政策、文件少讓他知道（比如：堅決反對政務公開）
3打壓下屬，罵他是笨蛋，讓他沒有信心，要是沒你他就沒飯吃
4精神需要——麵子、尊重、虛榮、歸宿感、危機感：靈魂工程師
5利益（錢）〖〗1拒絕規則，加大人治，渾水摸魚
2宣揚道德、人格，以感情代替法製
3愚民政策，讓被管理者保持無知
4打擊智者，讓良知失語知難而退
5用人品代替法製，以“救世主”自居管理是藝術嗎
1人際博弈、人性發展不平衡——你懂他不懂就是藝術
2非對稱、情感操縱、“天機不可泄漏”就是藝術
3盲人摸象、說不清道不明就是藝術
4用不可知論的眼光看起來就是藝術
5撇開業績、目標，業績不是硬道理，人與人鉤心鬥角就是藝術
6變量不足、無法求解——管理=F(道理)，忘記利益、武力，管理變成藝術
7.基本可以明確的是：管事是技術，管人是藝術。真正的領導藝術
1德字第一：己所不欲勿施於人（無害於人）、善良（有利於人）
2能幹：靠目標、效果領導大家
3公道：激勵“好人”、懲治“壞人”
4現實：潑辣手段服務美好目標人力資本與企業動力引子：“因人設事”還是“因事設人”
不少人都在批判“因人設事”而提倡“因事設人”，我不得不補充如下幾個觀點：
1事業級的人，發動機級的人，事業部負責人級的人，都是企業或分公司的發動機，是動力的源頭，這種人才往往可遇不可求，是事業發展的夥伴，是新業務發展的源頭，顯然，對這種人就隻能因人設事！——所謂因人設事，是用其所長，揚長避短。
2另一種隻是被用的人才，隻是機器組成零件，而不是發動機和動力源頭，這種人當然就隻能因事設人，因崗位和職能去找人，找恰當的人來做你安排給他的工作。
3劉備因為遇到諸葛亮故可成就一番事業，而如果他隻是遇到一個阿鬥，那麼他哪裏還能去構想三足鼎立的宏願？！這叫因人設事。
4引入一個創業型的人才，李嘉誠的事業才有了多元化的可能，有了一個恰當的能夠開拓新行業、新業務的人才的時候，多元化才有了現實性。
5因人設事的人才才是真正的人力資源和人力資本，而因事設人的人才常常隻不過是資金資本而已。
6比較表如下：
因人設事的人才〖〗因事設人的人才發動機〖〗被驅動人力資本〖〗資金資本動力源頭〖〗組成零件創造型人才〖〗執行型人才創業型人才〖〗守業型人才因人而有事〖〗因事而求人續表
人的極限決定企業的權限〖〗公司的極限決定人才成長空間帥才〖〗將才一將（帥）難求〖〗千軍易得合作夥伴〖〗追隨者最後提醒你一句：
千萬別忘記了——對人類社會而言，這世界上的事情都是人去創意並實現的。
“企業發動機”——參與利潤分配的“人力資本”
我們不能指望企業裏麵所有的人、在所有的時候，都是“一條心”。不妨把企業組織裏的人分為“發動機”和“被驅動”兩個部分，從而務實地開展工作——剩下來要做的，就是如何擴大“發動機”的組成、如何發揮“發動機”的動力作用，另一方麵再縮小“被驅動”的構成、減低“被驅動”的阻力。這就是我們所說的“企業動力學”理論（詳見筆者在北京大學出版社出版的專著《跨國公司員工的八個行為習慣》）。
下圖要提醒你的是：“企業發動機”——“人力資本”是要參與利潤分配的！
無論對老板還是對職業經理來說，上圖都是有啟發意義的：
1對老板來說：如果你不把利潤拿出來分享給你的核心成員，你就很難指望他們成為“企業發動機”。
2對職業經理來說：如果你不是任勞任怨、先做事後談錢、發揮創造性作用的發動機，你就不可能也沒有資格成為利潤的分享者。
順便還要補充的是：
管理者不主動談錢，
員工就會被動談錢。
人力資本與戰略性人力資源管理
1如下圖所示，當a< 2而反過來，當a>>b，即人力資本所占比重遠遠大於資金資本的時候，顯然一個企業的管理，便會主要依賴於人力資源的管理了。此時的管理，便主要地依賴於人力資源的管理和優化去創造增值和效益。
3在高科技企業、研發部門、營銷部門、市場拓展部門，以及在任何主要靠人的創造性發揮，從而創造價值和增值，產生效益的部門或公司，人力資源的管理自然就應該特別提高到戰略的高度——隻有這樣才是抓住了重點，抓住了主要的增值環節。
4比如顧問行業，人力資本是主要的，它甚至幾乎不需什麼資金資本，因此，幾乎所有的剩餘價值都是來自於人力資本的貢獻，而很少依賴於設備機器、流水線等資金資本。
5於是有下表所示的比較表：
人力資本為主的企業（a>b）〖〗資金為主的企業（a 利益對稱——從資本主義到人本主義
利益不對稱：企業做不大的本質原因
如果我告訴你：“在製造業，不少企業對資金的依賴占80%以上的比重，而顧問公司對資金的依賴卻不超過20%，因為顧問公司80%以上依賴的是人力資本。”你同意嗎？
以上問題我問過很多我的學員——企業中高層管理者，當然我會向他強調“80%和20%隻是一種定性的描述”、“關鍵要表達的是兩者的反差”，結論是：他們幾乎沒有人不同意。
於是，請見下表：
資本依賴〖〗資金資本〖〗人力資本製造業〖〗80%以上〖〗20%以內顧問公司〖〗20%以內〖〗80%以上接下來我要向你推出的概念是：
“利益對稱”——對應上表，在製造業，80%以上的利潤分配給“資金資本”所有者，20%的利潤分配給經營者（人力資本擁有者）；在顧問公司，反過來，20%以上的利潤分配給“資金資本”所有者，80%的利潤分配給經營者（人力資本擁有者）。
然後類推，與上表比例不對應的分配就是“利益不對稱”了！比如，在製造業把80%以上的利潤分配給經營者（人力資本擁有者），20%的利潤分配給“資金資本”所有者，而在顧問公司，把80%以上的利潤分配給“資金資本”所有者，20%的利潤分配給經營者（人力資本擁有者）。
接下來的問題自然就是：各式各樣的企業，我們怎麼確定其對“資金資本”和“人力資本”的依賴性分別是多少呢？
這個問題有待進一步研究，但是卻並不妨礙我們從中看到一些企業做不大的原因：
由於利益不對稱，其企業會發生“不斷裂變”、“不斷跳槽”，最後企業做不大。
企業（崗位）新分類：創造性指數與可控性指數
各式各樣的企業，我們怎麼確定其對“資金資本”和“人力資本”的依賴性分別是多少呢？我們不妨建立兩個概念：創造性指數和可控性指數。按照作者的“管理=可控性+創造性”理論來說，有效、完善的管理應該是：創造性指數+可控性指數=1，如下圖：
完全智慧依賴型（創意型）企業，其創造性指數=1，完全資金依賴型企業（如軍事化企業），其可控性指數=1，其間為過渡型企業，其中智慧依賴型企業（如顧問公司），其創造性指數大於可控性指數，資金密集型企業（如製造業），其可控性指數大於創造性指數。
與此類似，我們也可以把任何一個企業裏麵的具體崗位按照創造性指數和可控性指數進行分類：純粹的創意型崗位，其創造性指數=1，純粹的執行型崗位，其可控性指數=1。
老板與職業經理人之間是一個悖論嗎
有專家認為，所有者與經營者之間的委托代理是一種悖論關係，還說“這是世界學術界公認的”。這與我平時講給學員的理念不一樣——我無數次地告訴學員：“這世界本身沒有悖論，如果有悖論，那也隻是我們一些人的大腦裏麵有悖論。”我甚至要求這些企業幹部把它記下來。
麵對專家的觀點，我強調以下幾點：
1這世界本身沒有悖論。隻是我們一些人的思想、大腦（邏輯）有悖論。
2老板+職業經理人：①有博弈不代表就是悖論；②合作可以產生共贏。
3組織→更大目標：各得其所——比如製造業的2/8與顧問公司的8/2。
4股東權益÷經營者權益=f（可控性+創造性）。
5有錯位（利益不對稱）。但對準（利益對稱）是可能的，當然也會是困難的。一家公司要無限做大難，但也可以相對做大。
我們可以肯定的是：
1“利益不對稱”必然導致博弈的存在，因為企業的成長、發展從根本上與他（不隻是職業經理人，甚至對老板也一樣——比如當人力資本的分紅大於其“應得比重”的時候老板一方也會心理不平衡呢！）的應得利益不成比例。
2競爭處處存在，怎麼唯獨到了“所有者與經營者之間的委托代理”這裏就把博弈看成是悖論了呢？價值創造與利潤分配：從資本主義到人本主義
階段〖〗特征（暫定名）〖〗價值創造者〖〗利潤分配1〖〗原始資本主義〖〗資本家+工頭〖〗利潤的100%由資金資本獨享，絕對的“利益不對稱”——人力資本與資本家的合二為一，使得人們看不到人力資本的存在。工人被看作純粹雇傭者和一錘子買賣的“資金資本”
困擾：由於“利益不對稱”，馬克思的“剩餘價值”理論很自然地就掀起了一場席卷全世界的無產階級革命運動2〖〗初級資本主義〖〗家族所有
者+經營者〖〗人力資本的概念開始出現，經營者開始參加利潤分配，具體表現為“年薪製”、“幹股”、“分紅”。比如目前的民營企業，80%以上的利潤為資金資本所有者擁有，人力資本象征性參與利潤分享
困擾：仍具有嚴重的“利益不對稱”現象——所有者與經營者之間存在博弈和“悖論”，經營者常常被譴責為腐敗、沒有“職業道德”3〖〗高級資本主義〖〗社會股東（資金資本）+經營者（人力資本）〖〗人力資本不但全麵參與分配，並同時參與分配規則製定，或許馬明哲的日薪18萬元是其雛形
困擾：以“利益對稱”為原則的作為人力資本的經營者與作為資金資本的股東的利潤分配比重如何確定？“東風”、“西風”誰壓倒誰？看看美國金融風波，看看華爾街，職業經理或金融體係在客觀上是否真的對股東負責了呢4〖〗原始人本主義〖〗專家合夥（人力資本）〖〗資金資本退居次要，知識經濟的雛形、人力資本為分配的主角，如律師事務所、麥肯錫的合夥製等。此類企業80%以上的利潤為以專家為代表的人力資本所貢獻和分配
困擾：作坊性質、局限於專家、老板員工集於一身續表
階段〖〗特征（暫定名）〖〗價值創造者〖〗利潤分配5〖〗初級人本主義〖〗合夥製+精細化的績效考核體係〖〗資金資本退居次要，知識經濟的雛形、人力資本為分配的主角，如律師事務所、麥肯錫的合夥製等
困擾：①績效考核、貢獻評價困難;②目前該類企業仍然按照製造業進行分配（80%以上的利潤為資金資本所有者擁有），其結果很自然地就是“不斷裂變”,“不斷跳槽”,“企業做不大”6〖〗高級人本主義〖〗社會股東+經營者〖〗充分體現知識經濟時代特色，以人力資本為分配的主體。企業80%以上的利潤為人力資本所有者貢獻，80%以上的利潤為人力資本擁有
困擾：待研究：代表資金資本獲得的利潤分配權，由左向右下降；
：代表人力資本獲得的利潤分配權，由左向右上升。
以上模型是一個待完善的模型，但是它卻揭示了一些非常重要而基本的事實：
1以資金資本為“絕對老大”的原始資本主義時代已經成為過去。
2以人力資本為價值創造主體的人本主義時代已現曙光。
3利益對稱——利潤分配與價值創造的吻合是企業做大的根本。
4每一個階段都有其“利益不對稱”的困擾，解決了該困擾企業才會進步。
5人本主義並不是資本主義的對立麵，人本主義時代也並非是取代資本主義時代才能存在，它們可以並存——至少在相當一段時間裏是如此。
6企業和管理的“以人為本”不應該是一句空話，而應該要體現在利潤分配比例上。
7願景管理、企業願景，最後要具體體現和落實到“利益對稱”、“利益共同體”上麵。
與“資本主義”相提並論的“人本主義”
1“人本主義”概念的產生應該是很久遠的事了，可是迄今為止，人本主義還主要是一種人文理念和哲學口號，卻基本不含“經濟色彩”。
2人們成千上萬遍地聽說過“資本主義社會”，可是你有想到過“人本主義社會”這個概念嗎？
3如果把“人本主義時代”與“資本主義時代”、“資本主義國家”與“人本主義國家”、“資本主義經濟”與“人本主義經濟”相提並論，大概你會覺得震驚。
4現在本書作者要向你呈現的是一個全新的畫麵：作者雖然不會認為“資本主義社會（時代）”會被“人本主義社會（時代）”所代替，但是，“人本主義經濟”卻會以與“資本主義經濟”齊肩的姿態與“資本主義經濟”叫板！
5作者相信，當“人本主義”成為一種經濟形態、以“人本主義經濟”的概念出現以後，“人本主義”思想才真正找到了自己的生命力、真實性和落腳點。
6或許，本書的思想將把“人本主義”推到一個新的高度。
對稱式管理與非對稱式管理
非對稱式管理〖〗對稱式管理利用：表麵不談“錢”實際想著錢〖〗合作：可以敞開談“錢”的問題目標為管理者一方所有〖〗目標為管理者和被管理者共同所有客客氣氣、彬彬有禮〖〗坦誠相見剝削、單贏〖〗雙贏、共同進步信息封鎖〖〗信息開放雙方永遠處於博弈中〖〗管理=自理為了共同目標一致對外〖〗管理=代理+自理集權〖〗授權老板、資本家〖〗企業家老板發財的機器〖〗大家發財的平台、正道搞定他人，管理者必須精明〖〗大家共事、管理者無須精明要創造性何用——創造性與企業薪酬體係
有股份，還是沒有股份，是由工作的創造性係數決定的。
“管理創新”、“創新管理”已成當前管理界的時髦詞彙。我們可以不在乎它的時髦與否，但我們卻無法回避創造性與企業薪酬體係的關係。以下是筆者作為一個企業的管理顧問為其製定的“利益共同體機製”。
創造性崗位（經營層）創造性水平係數：
職位〖〗係數〖〗人數〖〗總分總經理〖〗20〖〗1〖〗20副總經理〖〗8〖〗1〖〗8經理〖〗2〖〗6〖〗12其他〖〗0說明：（1）從表中可見，除總經理、副總經理、經理以外的人不考慮其創造性，為簡單起見，企業的某些資深、有創造性的技術人才，可享有經理級待遇；其次亦可依新產品開發獎勵辦法辦理。
（2）每年企業純利潤的40％為經營層人員分配，所餘60％為之前企業的股東所有。
（3）經營層人員此項分紅的40％以現金方式發放，所餘60％滾入公司發展基金，從而成為公司股東。且5年內不得轉讓其股份。
從這裏我們可以看到：第一，一個企業管理的工作是有創造性與非創造性之分的；第二，創造性工作部分除了基本工資之外，必須以純利潤分成的方式，方能激發其工作熱情，保證創造性的工作業績。——這一點，打工的人要知道，當老板的人更要知道！
腐敗的根源：利益不對稱
引子：“他不是董事長”——代理與自理之別
甲和乙都是我的朋友，此兩人均先後在某著名機構任職過相當長一段時間，均做過部門經理。此兩人都曾抱怨說，在這個機構，自己的任何建議，到了總經理那裏總是被毫不留情地給否定掉，可是一段時間過後自己的建議又被該總經理所采用和實施（注意：是采用，而不是采納）。剛去的時候，滿腔熱情，到後來，就沒有積極性了。
此兩人均私下和我谘詢並探討過：為什麼這機構的總經理會這樣？是死要麵子怕我們驕傲？還是有別的什麼原因？
後來終於有一天，其中一位跑來跟我說，他知道原因在哪裏了：“那位總經理不是董事長，最大的股東其實是那位姓×的副總經理。”
是的，這就是原因了：大股東是副總經理、總經理是小股東，這位總經理隻是代理人而已！由於董事長偏偏又在該公司任副總經理，所以總經理的位置自然是有點尷尬的：他必須表現出自己很能幹，必須證明自己是最稱職的總經理，因此，他必須封殺他的部門經理，不能讓那兩位提建議的人太有成就感，不能讓他們太驕傲，以至於分散和減弱他的光芒。
這就是代理和自理的本質性的區別了。
很多人都知道一個原理：有什麼樣的上級，就會有什麼樣的部下。中國人所謂的“有其父必有其子”，常常還隻是表明人類的能力有限，很多事情力不從心。而當人們說“有什麼樣的部門經理，便有什麼樣的部門人員”的時候，則隱含了作為代理人而不是自理者的部門經理有可能有意封殺手下人能力的動機和傾向！——這是一種對其職位和代理職責的反動和背叛，這是由有意誌能力的人性所決定的。（我們之前知道，人的意誌能力支持和決定了他有“不動、正動、反動”的能力。）
任何一個社會的政府機構，其公務員都是一種代理行為，這也就從源頭上決定了他們的“尷尬”地位：一旦代理合同有漏洞和瑕疵，社會環境的法製不夠健全，代理人的利益與被代理人的利益就會錯位，如下圖所示：
代理人的利益方向同被代理人的利益方向不一致，呈夾角α的關係：
α=90°時，兩者利益方向無關，代理人意誌趨於不動；
α<90°時，兩者利益互為正相關，代理人意誌趨於正動；
α>90°時，兩者利益互為負相關，代理人意誌趨於反動。
這種代理者與被代理者之間的利益錯位便是產生腐敗的原因，也是代理成本的一個構成部分。
案例：誰要給誰送禮——利益錯位與“貴人”
我曾經讓學員看圖回答問題：
讀者，請你告訴我：以上兩組人之間，假設他們之間可能有送禮的情形，請問，誰要給誰送禮？
幾乎所有的學員都能夠給出標準答案：“當然是民企老板給官員送禮啦，職業經理跟個體老板之間嘛，嗯，是個體老板要給職業經理送禮啦！”
答案是正確，但是當我問他們為什麼的時候，他們卻莫衷一是，含糊其辭。於是我告訴他們：“貴人”與“賤人”之別——
“貴人”〖〗手上擁有別人的錢——天女散花多瀟灑，花別人的錢當然快樂無比、瀟灑大方“賤人”〖〗每一分錢都是自己的——小家子氣沒出息，花錢不快樂倒是很心疼、吝嗇萬分要理解什麼是“貴人”，請見下例：
一位老板問我：“我的業務人員出差，本來幾步路可以走過去的他偏要打的士，明明有便宜的旅館他偏偏要住賓館，怎麼管？”我告訴他的方法就是：“把‘貴人’變‘賤人’——費用包幹，他花掉的每一分錢就都變成他自己的了，看看還那麼瀟灑不？”
真正的“貴人”（就是算命先生跟你說的，“看你印堂發亮，今年要遇到貴人”裏的那一種，缺少法製、擁有濫權機會的人是“貴人”——看看封建時代的故事就明白了）他自己是不必要談錢的，因為已經有人幫他搞定那一切，隻有“賤人”（每一分錢都是他自己的辛苦錢，比如個體戶、小老板乃至大老板）才會處處在乎錢、心疼錢。
再說具體一點，你如果給“貴人”送禮，往往具有“舉一反三”“投一得十”之效，而給“賤人”送禮充其量“一份付出一份收獲”而已，甚至還可能“肉包子打狗有去無回”呢。
特別補充：似乎“貴人”是不談錢的，而談錢的人似乎總是給人以“賤人”的感覺。其實這是誤會！
腐敗根源：所謂“貴人”——代理人利益錯位
1似乎無可避免的利益錯位：收禮100%，利潤卻不是。
2管控缺失、信息不對稱：利益誘惑導致不吃白不吃。
3價值創造與利潤分配錯位：事實錯位+判斷錯位導致心理不平衡。
4管控的比例、創新的比例與分配的比例錯位。
綜上可見，一旦請進職業經理人或代理人，製度建設就成為必需！
——經理人靠法製獲得授權。
——老板及委托者靠法製獲得可控性。
“腐敗”治療“兩把板斧”
主管給他手下都打滿分怎麼辦
代理到位，讓他為自己工作——把其所管轄區域的結果麵與其收入掛鉤，其收入掛鉤的程度和比重由其所具有的自由度（自治度）決定。
法製加強，減少他的自由度（自治度）——從而降低其所管轄區域的結果麵與其收入掛鉤的程度和比重。
要特別說明的是：
1某級主管所減少的那部分自由度正是公司上級創造價值的表現——公司上級必須要用所創造的價值去兌換該部分自由度，否則就會出現不平衡。
2某級主管的自治度決定了他的浮動工資——與結果麵掛鉤的收入部分的大小。
治本：利益對稱——腐敗總收益＜0
“利益對稱”從結果麵對職業經理產生約束和導向作用。
1企業成為共同發財的平台以後，腐敗變成“害人害己”——真正利益對稱以後，企業受損當事雙方均將受損，職業經理的腐敗在整體收益上將是不合算的。
2你（如果你是職業經理）可以不同這裏的資金資本合作，但是你可以不與任何的資金資本合作嗎？所以，企業從根本上是職業經理創造價值、實現價值的平台。
3具體手段：
（1）經營結果與職業經理個人利益對稱地掛鉤。
（2）階段性授權（定期經營成果檢討），腐敗“得不償失”。
——這也就印證了作者的觀點：
資金資本必須與所有者的“可控性”結合才構成所有者的利潤分配權，換句話說，資金如果不和人的創造性勞動結合，它就無法產生利潤，而隻能拿資金成本即利息而已，也就不能成為資本。所以，任何人都將通過創造價值去獲得利潤分配權。
買股票是投資嗎
1理論上講：短線股票是投機，長線股票是投資。
2買了股票不“炒”就違背了“炒股”的含義了，所以“炒超級短線”才叫真正的炒股。
3實際上，如果董事長不為股東說話（沒有那個能力或不願意、沒有必要），關鍵是——如果沒有手段製約上市公司經理人亂來，如果一個社會又不能規範上市公司的運作的話，那麼這樣的股票就不能“做長線”，就不是真正的投資。這樣的環境、這樣的股票，就隻能吸引來一群“賭棍”（或許他是不願意做賭棍的賭棍）！
治標：製度建設——腐敗邊際收益＜0
製度建設從過程麵對職業經理產生約束和導向作用。
我想提醒讀者的是：製度建設本身就體現了委托人與被委托人之間的博弈，製度建設不到位的部分（讓職業經理產生腐敗衝動的地方），怎麼就被說成是“悖論”了呢？（記住，我前麵提醒過：競爭處處存在，怎麼唯獨到了“所有者與經營者之間的委托代理”這裏就把博弈看成是悖論了呢？）
製度建設體現的是委托人對企業及被委托人的可控性手段，製度約束、階段性授權等手段都可以起到“讓被委托人的腐敗邊際收益＜0”的作用。
腐敗風險=（腐敗收益-項目收益×風險度）
1代理人腐敗的風險度=委托者可控度。
2提高委托者的可控度，即加強管理，從而可以提高代理人腐敗的風險度，降低腐敗。
委托人對企業及被委托人的可控性手段
1圍牆+保安+家族成員。
2公司流程+人際牽製+安插親信。
3授權+監督+核準——強勢管理。
4階段性授權+審計+撤權——風箏的那根線。
5輿論道德+信用檔案——職業生命。
用人不疑嗎
有一位老板很厚道，他把一間家具廠全權交給別人打理，而最後，那人帶著能帶走的一切（人員、技術、客戶）離他而去——給他留下一間空廠。
於是，我們看到如下“怪圈”：
全信——自由——產生二心——反目成仇。
“用人不疑、疑人不用”竟然也成了烏托邦思想的代名詞，它是一種道德理想，但不是現實的管理原則。
現實的辦法和手段是：
用人——不能全信——靠報表、財務監督、會計和審計、其他部門（抽出職能部門從而製約他）……進行約束。
記住：這應該是“標準做法”，與信任無關！
信任是不夠的。
抓住馬的韁繩
你想“交給別人幫你賺錢”，當然可以。
——但是，你必須“要抓住馬的韁繩”！
很多老板在走極端，在信任——吃虧——不信任的“怪圈”裏麵走極端！
其實，授權＝信心＋監督；授權≠信任。
信心是對能力而言的，信任是對人品而言的。
談人品、談信任，不談監督和製度，那是人治。
沒有監督，好人品也會變成壞人品！
因為“良心”二字本來就是經過外在約束（比如“犯罪不合算”、“違規要付出成本”）的內化而來的。
天條：授權≠承包
承包的問題：
1承包會讓你失去主導權，對其過程和內部失去監控的合理性和合法性。
2用你的錢賺他的錢，而他虧了賠你不起。
3承包意味著他的無限成長，缺少可控性——甚至“養虎為患”！
所以，授權≠承包，具體來講，可以擴展為：授權＝省力，但是，授權≠省心。
古人所謂“勞心者治人，勞力者治於人”，你隻想輕鬆，連心都不勞了怎麼能行？
創造價值——利潤分配權合法的基礎
到底誰不道德
某省一顧問公司董事長很信任總經理，把公司全權給他打理，自己完全不過問。可是兩年後，該總經理拉上核心成員另立門戶去了。據悉，該董事長一方麵深悔自己用人不當，另一方麵則譴責該職業經理沒有職業道德。
我不認為他不可以譴責該“職業經理”缺少職業道德，但是終究他的作為會給人以“怨婦”的感覺！
另外，我也了解到，兩年裏該公司所請總經理是把80%以上利潤上繳給老板的。
後來我仔細思考後發現這裏麵存在一個問題：
假如本書前麵所述“在製造業，不少企業對資金的依賴占80%以上的比重，而顧問公司對資金的依賴卻不超過20%，因為顧問公司80%以上依賴的是人力資本”是人們可以認同和接受的，那麼，該公司裏麵嚴重的“利益不對稱”（80%以上利潤上繳給老板，而不是經營者作為人力資本分享其80%利潤），就遠遠不是“職業經理不道德”，而是“這個老板不地道了”！——是的，該老板就是“不地道”——須特別說明的是：我曾多次在總裁研修班上對學員如此講過，沒有聽到過他們有什麼疑義！為什麼呢？
我告訴這些老板：如果老板不過問企業的事，對經營不發揮作用，老板就隻有“資金資本”的角色，而無“人力資本”的作用了，這個時候，假如企業對資金的依賴度隻有20%而對人力資本的依賴度達到80%，那麼老板就應該主動提出隻拿20%的利潤。換句話說，隻有利益對稱才能留住經營者。
回過頭來看這個企業，我們就幾乎要問“到底誰不道德”了！（當然，拉上一群人一起走肯定是不道德的。）
自理：董事長要“懂事”
深圳某企業東莞分公司經理拉著一群人另立門戶去了，其老板谘詢我時，我告訴他：“你用兩個星期時間思考和回答一個問題：你的總公司對各分公司有何存在意義——總公司抓住了什麼核心競爭力在手上？他們不離開你有什麼好處、業務上得到了什麼支持？你的公司是不是他‘發財’的平台？你們是不是共同‘發財’？”
的確，做老板的必須明白：
1總公司對分公司有何存在意義？
2利潤（剩餘價值）=資金成本（利息）+經營者回報+資金依賴（股東分紅）。
3一旦“資金依賴”不存在，則“股東分紅”就變得不“道德”了。
資金資本隻能買到“可控性”
1資金資本隻能買到“可控性”，人力資本的“創造性”部分要由利潤去“購買”（結果導向的利益反饋）。
2純粹的資金資本隻能拿銀行利息，資金資本加上自理（自己的創造性，即對手下的可控性）才能分配利潤。
3任何人都將通過創造價值去獲得利潤分配權。創造價值，是每一個個人和組織提升自身競爭力和存在意義的基本途徑。
如下圖所示：老板、所有者必須有所創造才能作為“人力資本”從而獲得利潤分配權。
自理創造價值：把職能抽出來了
把一個蘋果切開，讓他隻拿到其中的一部分！
他手上就不會有一個完整的蘋果，
他就不可能擁兵自重、占山為王，搞出山頭來，
這就是授權的藝術了：如下圖所示——
搭建組織結構意味著排兵布陣，而排兵布陣又必須要遵循“把一個蘋果切開”的原則，即：
通過職能分工（分解、切開蘋果、分權），形成互相監督，如美國政府的“三權分離”——然後，馬的韁繩就在你的手上了！
自理+代理：公司如何做大
1努力搭建平台：讓員工在你那裏賺錢（注意：賺錢≠發財），利益對稱。
2鐵打的營盤、董事長要組裝：不妨讓員工隻做流水的兵、做零部件。
3共同發財的平台（開放式，如農貿市場）、利潤分享：平台越大，越能留住員工，尤其是優秀的員工。
4老板、股東收益的基礎：平台結構+係統功能+客戶品牌+供銷網路。
品牌慣性：老板的繼續分紅資格
1品牌有慣性也有阻力損耗。
2因為有其慣性，所以讓老板獲得繼續分紅的資格。
3因為阻力損耗，所以要通過接班人（CEO、職業經理）的創造力去持續作用企業才會有“基業長青”。