工程人生
第二卷
第八章 吳總說出來的消息
EPC項目的這個特點呢，能保證發包方和總承包方在一個對等的基礎上去完善項目。
假設一個項目是兩億，總承包單位通過對設計、勘察、預算、采購的一係列控製，用合理合法的手段和措施，能把滿足項目基本建設要求和功能的工程量壓縮到按合同價款結算的一點五億。
但是如果壓縮到一點五億，根據總價包幹合同，總承包單位就隻能按一點五億結算。
但是企業都是追求利潤的呀，所以必須想辦法增加合理合法開支，去提升項目的品質和功能，以求能最大限度的把這兩個億全部拿完。
但是合理不合理，不能是施工單位和設計勘察單位說了算呀，這裏邊發包方還要綜合考慮的呀。
不合理的，人家不會同意呀，因為修一堆沒有用的東西，製度今後不會放過他，所以他也不會任由下邊幾家單位瞎搞。
同樣的兩個億，傳統項目因為沒有設計和勘察責任，隻是照圖施工，修完就直接把錢拿走了。
但EPC總承包不同，施工單位牽頭勘察設計等單位，有了勘察設計責任，必須對勘察和設計結果負責。
所以EPC項目的勘察設計就少了業主居中協調，而需要自己承擔責任，自己去協調，為了能快速高效的完成項目，並最終拿完同樣的兩億，必須使出渾身解數在保證項目建設基本要求和功能的情況下，去提升項目的品質。
於是雙方就開始鬥智鬥勇，你來我往。
而最終的和傳統項目對比的結果就如下：
1.傳統項目花兩億，修一條路和配套設施，修完按合同拿錢走人。
2.EPC項目修同樣一條和傳統項目規格標準一樣的路和配套設施隻要一點五億。
3.而EPC總承包單位為了拿完這剩下的五千萬呢，必須在業主的監督下去合理的提升路和配套設施的品質，或者增設一些必要的配套措施（這裏的必要是要由業主審核的），例如新工藝的路燈或者名貴植株呀等等。
4.最終EPC項目也花了兩億，但是發包方得到了一條傳統模式下價值二點五億的路及其配套設施。
為什麼要這麼說呢，因為發包方也不是傻子，整個過程，無數人的眼睛都盯著這裏。
以施工單位牽頭組成的聯合體包括預算，設計，勘察單位呢，全程都在發包方的監督之下，無論是產品價格，或者是人工價格，都有發包方和第三方的物價審計部門核實，包括最終的結算也是這樣。
這是EPC新模式的好處，互利共贏，也是老百姓最喜聞樂見的。
發包方不管采購了，也不管勘察和設計了，放權以後，隻負責監督，省下來的時間全部都用來盯著你幹活。
很簡單就比喻了，老百姓修房子，原本要花五十萬，但是通過EPC模式，花五十萬修的房子變成貨真價實的六十萬了，或者是老百姓全程鐵公雞一毛不拔，這個房子全程普通配置，但修完隻需要四十幾萬。
吳工這一解釋，林雲就聽明白了，雖然暫時還沒完全理解透徹，但表麵上已經弄清楚了，這是一種還處於摸索階段的新型總承包模式。
其實也不算新，隻是國內用得少！