1980年卡莉獲得博士學位後，進入美國電報電話公司（AT&T），做基層財務員。因為她認為必須從底層幹起，熟悉各種底層工作。
做了一段時間，略懂了一點財務工作後，她又主動向上司提出要當基層業務員，後來被派去開拓韓國市場。在銷售工作中，卡莉善於辭令，巧於交際，果斷而幹練，博得了客戶的好評，銷售業績優異。
1984年，AT&T正處於整頓時期，她被調去最雜亂、最沒有前途的部門——“接入部門”任主管。這是一個亂糟糟、令許多人頭痛的部門，但卡莉正是看中這一點——她認為這是個挑戰性強、最能做出業績、最能展示自己才華的一個部門。
經過幾年的努力，卡莉把這個部門打理得井然有序，營運成本大幅度削減下來。良好的業績在公司高層引起一片嘩然。從此，她的事業蒸蒸日上。35歲就成為公司最年輕的高級官員。40歲時晉升為從AT&T中分拆出來的朗訊公司的總經理。
按理說，分離出來的新公司，將失去原歸屬的大公司的品牌優勢，一切都得從頭開始。但卡莉再次選擇了直麵困難、具有挑戰性的工作，她決心大幹一番。
卡莉投入全部的精神和熱忱，把這家新朗訊的業務擴展到300億美元，成為世界重量級企業，業務增長率從原來的8%上升到60%。
卡莉的傑出才能和卓越的業績，被全球50強之一的惠普公司的前總裁看中。惠普當時正處在大企業通病之中，麵臨經營管理上的種種困難，急需引入新人來改變原有的管理方式。惠普選中了卡莉，1999年，卡莉登上惠普公司的總裁的“寶座”。
卡莉的事跡告訴職場人士：要想一步步躍升到更高的位子上，就得靠卓越的業績，靠優異的業績。
業績是硬道理，是職場人士脫穎而出、獲得高位的最硬的條件。
要想從一名普通的低層員工走上較高的地位，就要經得起評價和考核。什麼是組織的決策層評價和考核員工的標準呢？很多領導者的回答是：看業績，看結果。
在競爭如此激烈的今天，領導考慮的首先是組織的生存和效益。如果一名員工隻知道乖乖聽話，不能夠為組織創造效益，難免有一天會接到領導“另謀高就”的忠告。此外，不論你曾經付出了多少心血，做了多少努力，但隻要你拿不出業績，那麼領導就會覺得付給你的薪水純屬浪費金錢，更別指望他會把你晉升到一個較高的位子上。
無論你從事哪一行，無論你在什麼組織，你都必須用實實在在的業績來證明你可以為組織創造效益，你必須讓領導從你身上看到——業績在此，效益在此！此時不必你自薦，不必你自我表白，他也會主動地晉升你，因為他看到你在更高的位置上能夠大有所為，能夠創造更大的效益，有利於整個組織的發展壯大。
5.為提升自己的地位而工作
你在為誰工作？——這是當今所有部門機構的領導、所有企業老板最想問下屬和員工的一句話。
麵對這一問題，有三種不同的態度。
第一種態度是：為上級工作、為老板工作。
在機關單位和國有企業工作的人，很多人會說：為應付上級檢查。他們的口頭禪是，“上級的事，又不是我家的，何必那麼認真？！”因為上級經常來檢查，為了不挨批評、保住飯碗，不得不工作。
在私營企業中，很多人抱著這樣的態度：為老板工作。他們會說：“是老板讓我幹這件事”，他做工作是為了完成老板下達的命令，是為了給老板看，向老板交差。
以“為上級、為老板”的心態工作，首先會導致得過且過。“又不是為自己幹，何必那麼賣力”，“說得過去、能在領導那裏過關就行了”，這是他們心裏常說的話。這樣，工作在他們心目中就成了一種“差使”，工作的目的是向上級和老板“交差”，交完差就完事大吉。這種心態會導致工作沒有激情，缺乏自覺，上級來檢查、領導盯著時還能認真一下，老板不在或領導稍有疏忽就企圖偷奸耍滑、蒙混過關。
以“為上級、為老板”的心態工作，還會導致無休止的抱怨。既然為領導“幹活”，為老板“打工”，就得滿足自己無休止的要求，否則就會抱怨領導偏心、老板摳門，抱怨工作時間過長，抱怨製定的管理製度過嚴……總之，是滿口抱怨之辭，甚至“怨聲載道”。
持續的抱怨會使人搖擺不定，進而在工作上敷衍了事；無休止的抱怨使人思想膚淺，心胸狹窄。一個在自己頭腦裏裝滿了抱怨的人是無法容納未來的。
試想：一個人在工作中得過且過，抱怨不息，如何能有所業績、有所建樹，又如何能得到上級的器重、領導的重用，怎麼會把他晉升到要害位置上呢？
第二種態度是：為錢工作。
“為錢”是一種很直接的表達，說得委婉一點就是“為薪水”。“我為組織幹活，組織付我報酬，等價交換，天經地義”，“隻要對得起這份薪水就行了”，“我隻拿這點錢，憑啥幹那麼多”，此類話語是這種人工作心態的反映。
這類人可謂“一葉障目而不見泰山”，讓金錢迷住了心竅，因此看不到薪水以外的工作價值。除了金錢以外，沒有什麼能激起他們的熱情，工作時總是采取應付的態度，寧願少說一句話，少寫一頁報告，少走一段路，少幹一個小時的活……他們的標準是對得起目前的薪水就得了，而從不考慮為將來贏得更高的位子，更豐厚的薪水。
“為錢”的心態迫使人變得斤斤計較，錙銖必究，而將比薪水更重要的東西如忠誠、寬容等也丟棄了，到頭來連本應得到的薪水一並丟掉了！
一個人如果將自己困在裝工資的信封袋裏，整天為工資而大傷腦筋，怎麼會看到工資背後的成長機會呢？又怎麼能理解從工作中獲得的技能和經驗，對自己未來的晉升將會產生多麼大的影響呢？
很顯然，無論是“為上級工作”還是“為錢工作”的心態，對員工職位的提升都是有害無益的。
那麼，有益的心態是什麼呢？那就是“為自己工作！”
當你以“為自己”的心態全力投入工作中時，你就會發現領導和老板是一位為你提供了“為自己幹工作”大好機會的人；而薪水僅僅是工作回報的一部分。因為你會發現艱難的任務能鍛煉自己的意誌，新的工作能拓展自己的才能，與同事的合作能培養自己的人格，與他人的交流能訓練自己的品性……機關和組織是你自己成長中的另一所學校，工作能夠豐富自己的經驗，增長自己的智慧。而這一切都是上級和領導的恩賜。與在工作中獲得的技能與經驗相比，微薄的薪水就會顯得不那麼重要了。因為這些技能、經驗和科研成果是你未來攀登更高的位子，拿到更優厚的薪水所必需的積累。
“拿人錢財受人管”，雖然領導可以調整你的薪水，老板可以控製你的工資，但是當你下決心“為自己工作”時，他無法遮住你的眼睛，捂上你的耳朵，阻止你去思考、去學習。換句話說，領導無法阻止一個為自己工作的人為自己的未來所做的努力，老板也無法剝奪一個為自己工作的人因此而得到的職位和薪水方麵的長遠回報。
總之，不要抱著“為上級，為老板工作”的心態，不論老板有多吝嗇、領導有多苛刻，一個準備有所業績的人都不會以此為由，消極怠工，放棄努力。不要抱著“為錢工作”的心態，因為一個準備有所作為的人，不僅是為了眼前的薪水而工作，更是為未來能擁有一個施展才華和抱負的高位而工作。一切當前的工作和努力都是在為自己，為自己積累經驗和能力，為自己將來走上管理崗位奠定堅實的基石，為自己將來獲得豐厚的物質回報而積蓄力量。
6.每天比別人多做一點點
無論你是管理者，還是普通職員，若能抱著“比別人多做一點”的工作態度，你便可從競爭中脫穎而出。你的老板、同事和顧客會關注你、信賴你，你從而也會擁有更多的機會。
這是一位成功推銷員的經驗，他在總結自己成功經驗時說：“你要想比別人優秀，就必須堅持每天比別人多訪問5個客戶。”“比別人多做一點”，多簡單的一句話，卻是很多事業成功者的取勝秘訣。
現實生活中，大多數人更願意找些借口來搪塞，而不是努力成為優秀者。因為他們覺得自己必須有巨大的付出才能夠成為優秀的人，而找個借口搪塞為什麼自己不全力以赴讓自己變得優秀，對他們來說，那可真是不用費什麼力氣。
真正的成功是將勤奮和努力融入每天的工作、生活中的一個過程。著名投資專家約翰·坦普爾頓通過大量的觀察研究，得出了一條很重要的原理：“多一盎司定律”。盎司是英美重量單位，一盎司相當於1／16磅，在這裏以一盎司表示一點微不足道的重量。
所謂“多一盎司定律”，意即隻要比正常多付出一丁點就會獲得超常的成果。坦普爾頓指出：取得中等成就的人與取得突出成就的人幾乎做了同樣多的工作，他們所做出的努力差別很小——隻是“多一盎司”。但其結果，所取得的成就及成就的實質內容方麵，卻經常有天壤之別。
我國著名企業海爾的產品合格率之所以能達到一個很高的水準，其秘訣就是運用了“多一盎司定律”。
由於電冰箱對當時的消費者來說是家庭中的大件，許多家庭買來之後，都放在房間的顯要位置。基於此，海爾對冰箱的各項技術指標的要求均高於國家標準，其中主要的七項指標實測值均優於國際發達國家水平。為滿足當時用戶對高檔家電的特殊需求，海爾對外觀、噪音等的要求特別嚴格。如冰箱外觀，國家標準要求是1.5米以內看不出劃痕，而海爾的要求則是0.5米以內不得看出劃痕；噪音國家規定為52分貝，海爾的內控標準為50分貝，加強了自身的“修煉”。
其實，在工作中，有很多時候需要我們“多加一盎司”。多加一盎司，工作可能就大不一樣。盡職盡責完成自己工作的人，最多隻能算是稱職的員工。如果在自己的工作中再“多加一盎司”，你就可能成為優秀的員工。尤其是我們應該為自己確立這樣的工作標準：對自己的要求要適當地高於老板的要求。做到這一點，我們就一定能把工作做好。
當亨利·瑞蒙德在美國《論壇報》做責任編輯時，剛開始時他一星期隻能掙到6美元，但他還是每天平均工作13至14個小時。往往是整個辦公室的人都走了，隻有他一個人在工作。“為了獲得成功的機會，我必須比其他人更紮實地工作，”他在日記中這樣寫道，“當我的夥伴們在劇院時，我必須在房間裏；當他們熟睡時，我必須在學習。”後來，他成為了美國《時代周刊》的總編。
美國著名出版商喬治·W·齊茲12歲時便到費城一家書店當營業員，他工作勤奮，而且常常積極主動地做一些份外之事。他說：“我並不僅僅隻做我分內的工作，而是努力去做我力所能及的一切工作，並且是一心一意地去做。我想讓我的老板承認，我是一個比他想象中更加有用的人。”
取得中等成就的人與取得突出成就的人幾乎做了同樣多的工作，他們所做出的努力差別很小——隻是”多一盎司”。但其結果，在所取得的成就及成就的實質內容方麵，卻經常有天壤之別。這好比兩個人參加馬拉鬆比賽，在奔跑兩個小時以後，都已經完成了42公裏的賽程，還有不到200米，就將到達終點。當時的情況是，兩人都十分勞累、難受。前者選擇了放棄，而後者則堅持了下來。相對於他跑過的漫長路程，餘下這一段短短的距離所具有的價值和意義是不言而喻的，沒有這幾步，此前的努力將變得毫無意義；有了這幾步，他就成了一個征服馬拉鬆的勝利者。取得中等成就的人隻是少跑了幾步，不幸地是，那是最有價值的幾步。
“多一盎司定律”可以運用到人類努力的每一個領域中。這一盎司把贏家跟一些人圍者區別開來。在朝氣蓬勃的高中足球隊中，你會發現，那些多做丁一點努力，多練習了一點的小夥子成為了球星，他們在贏得比賽中起到了關鍵性的作用。他們得到了球迷的支持和教練的青睞。而所有這些隻是因為他們比隊友多做了那麼一點努力。
在商業界，在藝術界，在體育界，在所有的領域，那些最知名的、最出類拔萃者與其他人的區別在哪裏呢？答案就是多勤奮、多努力那麼一點兒。誰能使自己多加一盎司，誰就能得到千倍的回報。
多做一點是一個良好的習慣。你沒有義務做自己職責範圍以外的事，但是你卻可以選擇自願去做，來驅策自己快速前進。率先主動是一種極珍貴、備受看重的素養，它能使人變得更加敏捷，更加積極。如今在每個公司，個人的工作內容相對比較確定，並不一定有許多“份外”之事讓我們去做。而且，當一個人已經完成了絕大部分的工作，付出了99％的努力，再“多加一盎司”其實並不難。但是，我們往往缺少的卻是“多一盎司”所需要的那一點點責任、一點點決心、一點點敬業的態度和自動自發的精神。
比別人多做一點會使你最大程度的展現你的工作態度、最大限度地發揮你的天賦，讓自身不斷升值，成為一個真正的優秀的人。
7.敢於突破，敢於變化
戴爾·卡內基曾說：
“如果你總是按常規做事，就不可能取得進步和發展。”
這首先需要我們在思維的領域裏敢於突破，敢於變化。
突破思維定勢的關鍵，是要多角度思考、看問題。在創造過程中，積極尋求某種新的設想時，要有意識地拋開頭腦中已形成的思考同類問題的程序和模式，即思維定勢，要警惕和排除它對形成新的思路可能產生的束縛作用。
美國作家埃米特·福克斯寫道：解決問題的唯一途徑，就是“將你的意識提高到你所遇到的困難的水平之上”。一個問題既然成為了擺在你麵前的障礙，你就很難正確地把握它。因為，它己經占據了你的整個意識領域。
一個旅行者從草地上看去，一片森林可能對他構成不小的麻煩：高大的樹木擋住了他前往目的地的道路。提高了的意識仿佛是一隻熱氣球，當熱氣球升至足夠的高度，整個森林就能盡收眼底，森林跟它周圍環境的關係也就一目了然。
距離、高度和提高的意識水準，都可能為我們提供一個縱觀全局的視角，幫助我們製定出應付當前挑戰的方案。
決定與判斷，建立在我們收集到信息的基礎上，而信息主要來自於我們的五種官能：觸覺、味覺、嗅覺、視覺和聽覺。還有一些判斷是借助於一般感官之上的某種超驗感覺作出的，或許對我們更有利。這種非凡的辨識力一般認為是通過預感（有時稱作“直覺”）獲得的，有時的確十分靈驗。
人們與其把時間都投入到日複一日、年複一年沒有變化的工作中去，不如在自己的思維領域從自己的工作中尋求突破和變化。我們要關注新的可能性，發現更好的辦事方法，改變常規。就像蝴蝶完成它的蛻變一樣，我們會發現，我們不能再呆在自己製造的保護牆後麵了。我們內心的某種東西掙紮著要自由，要衝破停滯，上升到一個新的領域。也許，你渴望在這新的一天發現你的真正價值。
8.“盡力而為”是遠遠不夠的
從事管理教學與寫作已經有30年之久的管理學專家斯蒂芬·P·羅賓斯博士，有一位朋友管理著西雅圖的一個軟件工程師團隊，這位朋友認為他的團隊非常優秀，而且他非常信任他們。他對羅賓斯博士說：“我布置任務的時候，總是告訴他們，‘盡你們最大的努力去做吧，此外沒有其他更高的要求了’。”羅賓斯博士告訴他，這並非激勵員工的上策。博士還說，如果他能給每個員工或整個團隊設置特定的、富有挑戰性的任務，他們會做得更好。博士最後說：“作為領導者，你要讓員工知道，僅僅‘盡力而為’是遠遠不夠的。”
美國明尼蘇達礦業和製造公司（3M公司），之所以成為世界上最富創新精神的公司，就是因為他們所有的員工都知道，僅僅“盡力而為”地去工作，是遠不能夠創造奇跡的。3M公司為員工定下的目標，從來都不是輕而易舉就能完成的，他們為員工的潛能發揮，留下了足夠的空間。3M甚至規定員工15%的上班時間可以自由支配，以便讓他們從事感興趣而公司又尚沒有立項的研究。同時，為了鼓勵員工努力跳躍起來夠著目標，3M公司還作了以下規定：
（1）為提出絕妙新創意的員工提供5萬美金啟動資金；
（2）對創新有功的員工給予重獎，並號召全公司向他學習；
（3）對於熱衷不斷進取、創新的員工，就算他暫時沒有成功或已經失敗也絕不打擊，而是適當地給予物質與精神獎勵，鼓勵他們再接再厲、重新再來；
（4）經常給科研人員鼓勵，讓他們積極嚐試，向更高目標進軍。
3M公司的這種理念是十分成功的。它讓所有的員工都不隻是“盡力”去工作，而是逼迫自己奮發創新，將自己的潛能最大限度地發揮出來。這使得3M公司由一家隻生產紙和粘膠的小公司，迅速發展成了一家擁有壓敏膠帶、無紡材料、陶瓷、磁性材料等16種核心技術的大型跨國公司。
大量的證據顯示，人們在有了高目標時，才能做得更好。比起一般的“盡力而為”的目標，有難度的目標，更能激發員工的創造力，更能帶來更高的產出。沒有高目標的指引，僅僅“盡力而為”會讓員工不知道要做什麼，以及到底要付出多大的努力。例如，剛開頭說的那個西雅圖的工程師團隊，如果他在下達命令時，不是說“盡力而為”而是說“你們必須在一個工作日內完成它”，這就會讓員工有了一個要為之拚命努力的目標。而就算這一天沒有完成這一目標，也會比平時“盡力而為”完成得要多得多。