第4章
問題解決型
QC-STORY進行方法
問27 我們公司一直想實施品管圈，但不知如何開始？
可否告知做法？
1. QCC是蓋大樓，不是搭帳篷
品管圈活動要持續不斷，且圈數要多，遍及各部門，效果才會大，但應從何開始，從何下手都是很重要的一件事。筆者曾了解過一些品管圈活動失敗的例子，失敗的原因幾乎都是在開始時，沒有打好基礎、太過草率。筆者常把品管圈活動比喻為“蓋大樓”，基礎必先打好，否則就如在沙漠上蓋樓，是蓋不起來的。
我們健峰集團對TQM、QCC已輔導超過30年，當初台灣的品管圈活動就是我們榮譽董事長鍾朝嵩教授首先從日本引進的，我們這方麵可說經驗豐富，技術成熟。
品管圈活動不像搭帳篷，早上搭下午拆，而是蓋大樓，是長久的、持續的，是玩真的、全員的，因此其導入方法必須格外慎重，萬萬不可隨便。
2． 健峰集團對QCC的導入做法
（1）TOP方針先明確：即TOP要先明確表示公司實施品管圈活動的決心，以方針的方式公布於眾。如果TOP對QCC尚有不明或疑慮之處，則可先參加健峰舉辦的全國品管圈大會，或參加相關QCC的課程，或請QCC專家到公司直接與TOP作溝通說明，這些都是很好的方法。
（2）決定負責人：此負責人應為經理級，至少都是課長級人員，負責規劃文宣培訓等事宜，其最重要的一環應是找到一個很有經驗又可以放心的顧問公司來協助培訓及導入，更進一步負責實施、落實直至開花結果。
（3）健峰的做法是：首先對中層幹部、課長級及以上人員實施12小時的QCC培訓，講解QCC的意義、精神目的及做法，使大家對QCC有共識。
（4）擔當全公司性的文宣，如看板、標語等。營造全麵性QCC的氣氛。
（5）組種子圈：依組圈原則先組8～10個圈，謂之種子圈，共約50人，由講師提供約80小時的培訓，一天6小時，共計14天，在4個月內完成。
（6）講師將依QC-STORY的步驟，逐步實施培訓及實踐，此時每圈可提出部門內某個問題點，經講師的培訓與輔導，一邊教導，一邊討論，最終必獲致有形及無形的效果。
（7）舉辦全公司的成果發表會，此時除TOP、主管們必須參加之外，其他尚未組圈的員工也要參加觀摩，以便日後的推廣。
3. 實施QCC要重視教育培訓
以上是種子圈的導入作法，待第一期發表會後，應繼續實施第二期的活動，此時大部分的推行工作由公司自己承擔，因此相關的培訓，如輔導員、圈長、中高層人員之培訓，也應適時舉辦。
不可忽視教育培訓，QCC從導入、實施、生根落實、開花結果直至形成一種公司全員品管、全員改善的文化，前後至少要兩年的時間。
問28 是否所有現場的問題都可做QCC的改善主題？
大家說選題很重要，請問應如何選題？
1. 改善主題的選定很重要
品管圈活動每一期約四個月，都會現場選擇一個問題作為改善的主題，而並非所有問題都可交給QCC去解決改善，改善主題的選定確實很重要，選得好，活動起來順暢、有效果，反之，活動將會開展不暢，效果也差。
首先我們應認定之事項有兩點：第一點，品管圈的成員是基層作業員，而不是中層主管、工程師等。第二點，現場的問題有大有小，有難有易，較大較難的問題由QCC去解決是不容易的，應交由QIT（專案改善小組）處理較為恰當。QIT是由中層主管、工程師等人員組成的。
2. 主題的選定
品管圈活動的改善主題一般有兩個來源，一是上級主管直接交下來的，即依TOP的方針展開至部門，而各部門為了達成上級所賦予的方針、目標就必須要克服解決一些存在的問題，主管們就會從這些問題中選擇幾個適當的題目，交由所屬幾個不同的品管圈去活動、解決，是從上而下的，我們稱之為TOP down。
當上級沒有布置題目時，各品管圈可自行選定，再經上級主管同意後進行活動解決，是由下而上的，我們之為Bottom up。
現在就對後者，由下而上的選題方法加以說明，此時既然通過圈本身來討論，就必須活用腦力激蕩術（Brain Storming）。
一般都是在開圈會時討論出來的。首先大家提出現場常感困擾的一些問題點，不管幾個，全部列出，此時很多圈員會想不出現場有什麼問題而提不出來，圈長可運用三個技巧來提示發掘問題，即：
· 上級有什麼指示我們去做改善的嗎？
· 顧客有什麼抱怨嗎？
· 自己有什麼感到很麻煩的嗎？
可從上述3點去思考，不管對不對，都可提出，一個圈員提一個，就至少會提出四個問題。
然後依所列評價項目，經大家討論一一評價，一般有下列四個評價方向：
· 上級指示：上級指示我們去改善的程度；
· 顧客不滿：顧客對我們工作不滿的程度；
· 本身問題：該問題點與本身工作的相關程度；
· 達成可能：該問題點可被解決的程度。
其評分可依五段評分法，即依其程度評出5分、4分、3分、2分或1分。
給予適當的分數，最後合計，並排出順位，由合計分數最高的排為第一位，依次排下，如遇同分時，可再經大家討論其先後，分數最高即可選為改善的主題，由圈長向上級主管呈報，經同意後，即可開始活動。如上級主管不同意，則應與主管溝通或另行討論。一般而言，圈員們依上述評價項目充分討論之後，主管們同意的幾率會非常高。
切記，初期組圈活動者，不宜選取太難的問題，以避免產生挫折感。可先選較容易解決的問題，待有了成果，有了信心，有成就感後，慢慢深入，也就較容易成功。
問29 QCC改善主題的範圍有哪些？
除了降低不良率外，有無別的方麵？
1. QCC的主題包含Q、C、D、M、S、E
QCC可以改善現場的問題，因此並沒有限製範圍。但要強調的是，不要太大的問題或太困難、太複雜的問題，這些若交由基層人員所組成的品管圈去活動、解決，是太超負荷了。這些題目應交給QIT（專案改善小組）來解決較為適當。因為QIT是由中層主管、工程師們組成，換言之，QCC重要，QIT也是很重要，兩者同時實施效果更佳。
簡單言之，QCC的改善主題，其範圍很廣，可以包含Q、C、D、M、S、E。
Q（Quality 品質）、C（Cost 成本）、D（Delivery 交期）、M（Morale 士氣）、S（Safety 安全）、E（Environment 環境）逐一列舉說明之：
（1）Q（品質）：
· ×× 不良率高的改善；
· ×× 客訴多的改善；
· ×× 錯誤多的改善；
· ×× 異常多的改善；
· ×× 變異大的改善；
· ×× 漏檢多的改善。
（2）C（成本方麵）：
· ×× 損失金額多的改善；
· ×× 維修費用多的改善；
· ×× 水電、能源費用的降低；
· ×× 浪費的改善；
· ×× 設備故障的改善。
（3）D（交期方麵）：
· 物料進廠不及時的改善；
· 產品出貨不及時的改善；
· 報表繳交不及時的改善；
· 檢驗不及時的改善；
· 工具尋找費時的改善。
（4）M（士氣方麵）：
· 員工遲到多的改善；
· 提案件數低的改善；
· ×× 缺席高的改善；
· 員工違規多的改善；
· 員工滿意度的提高；
· 開會發言率的提高。
（5）S（安全方麵）：
· 意外件數的消滅；
· 消防設施不良的改善；
· 職業災害件數的消滅；
· 物品損壞的改善。
（6）E（環境方麵）：
· ×× 噪音的改善；
· ×× 汙染的改善；
· ×× 振動的改善；
· 5S評分不良的改善；
· 空間、燈光的改善。
對於上述這些改善主題，可先選用“問題解決型QC-STORY”來處理，待熟練後，也可選些較有挑戰性的題目，此時亦可選用“課題達成型QC-STORY”。
問30 進行品管圈活動一定要製訂“活動計劃表”嗎？
活動計劃表應如何製訂較好呢？
1. QCC活動計劃表是必要的
凡事必先製訂計劃，再按計劃實施就比較容易成功，否則沒有計劃，想到哪做到哪，一定會亂成一團，事倍功半，這也是非常有名的“PDCA管理循環論”的意義。
實施品管圈活動，一圈有4～7人，為期約4個月。因此應先製訂出活動計劃表，大家照著計劃表進行就容易多了。
活動計劃表一般是一期一期製訂的，在開圈會時，由圈長主持，大家一起討論製訂。
逐項說明如下：
（1）實施項目欄：可依QC-STORY的方式逐步列出，QC-STORY有兩個類型，一是問題解決型；一是課題達成型。現在就以問題解決型為例說明之，可依主題選定，現狀掌握，目標設定；重點把握，要因分析；對策提出，對策評估，對策實施；效果確認成果比較，標準化，反省及今後的做法，資料整理，發表會準備，最後是發表會及檢討會。
（2）活動進度欄：QCC一般是4～6個月一期，時間單位可用月或周合適即可，進度的表示，可用→表示實施線，虛線表示計劃線。
（3）主擔當欄：即該項工作是由何人負責，主要的實施者，當然還有一些協辦人員。
（4）備注欄：可隨意記些“適用表格”或是開會日期等，記上協辦人員也是可以的。
如果貴圈采用課題達成型的QC-STORY，其活動計劃表的不同之處隻是在實施項目欄內依課題達成型QC-STORY進行即可。主題選定，課題明確、方策提出及評估、最適策決定、最適策實施、效果確認、標準化、反省及今後的做法、資料整理、發表準備、發表會及檢討。其他做法與問題解決型沒有兩樣。
2. 問題解決型QC-STORY之活動計劃例
3. 課題達成型QC-STORY的計劃表例
如計劃線與實施線有落差時，應說明原因。
問題解決型QC-STORY在QCC中使用較多，邏輯性很好，有必要優先掌握並熟練應用。
問31 品管圈活動做改善時，為何必須做“流程簡介”呢？
“流程”應如何做呢？
1. 也要掌握流程
品管圈做改善時，QC-STORY的第二步就是“現狀掌握”，或課題明確，也就是說，選定改善主題後，要想對現狀有所了解、有所掌握，就必須調查相關的資料、做法或數據，但要調查什麼資料？收集什麼數據？甚至要去哪裏調查呢？因此，就必須對此改善主題的來龍去脈先作個了解，縮小範圍，要做到這一點，“流程簡介”是一個簡單又有效的方法。
就像一個公安，接到一個報警電話，說是錢包被搶了，那麼公安人員第一件事掌握的就是“在什麼地方發生”，接著馬上要掌握該“位置”的前後左右，即各相關的馬路、通道，甚至是有關的建築物等，有了大概的了解，再到比較有可能的地方去攔截，才能事半功倍，否則豈不是大海撈針嗎？
2. 流程簡介的製作
依筆者輔導的做法：當主題選定了之後，接著就先製作“流程簡介”，既然是簡介，就不要太複雜，以該主題為中心，往前、往後各約5~6個工序，共約10~12個工序即可，其中很重要的一點是日後在哪裏收集數據，收集什麼數據要呈現出來。
現在舉例說明。
改善主題：“AA麵餅封裝不良之改善”
首先要了解什麼是AA麵餅，是如何製造的，又如何封裝，如何檢查，之後又如何處理等，據此製作一個簡單的流程圖。共約十個工序，很清楚地看出，AA麵餅是經原料上工序後就使之成型，經油炸、冷卻後排放整齊，經自動封裝而成袋，再經檢查，不合格的返工，合格品裝箱、入庫等，而裝箱與入庫一定與該主題（封裝不良）無關，一定是在檢查站之前出了問題，可從圖中知道，今後的數據應是在檢查站取得，對該主題就有相當程度了解，進一步收集數據，調查原因就簡單多了。
當然，如果要調查更仔細，想知道封裝機的動作等，那就必須把封裝機裏邊的細小動作分解成另一種“流程簡介”，就容易看出封裝機哪個零件、部件或哪個動作出了問題，進而對症下藥。