29.選擇合適的人
能用優秀的人就不怕沒有優秀的企業。
對韋爾奇來說，在通用電氣發現合適的領導人是最重要的。在1997年1月，
有500名高級經理參加的執行經理會議上，他發出了懇切的號召，要求管理者
們要保持在A級，要講求團隊精神，要服從公司的價值觀。他同時堅持要求去除
C級領導人，去除那些沒有融入到通用電氣的價值觀中的、沒有什麼正事幹的
經理。至於B級領導人，他想讓他們保持價值並繼續進步。
韋爾奇給初級管理者們什麼忠告以助他們成長為未來的大領導呢?“我給
你們最大的建議是你不能單單做這些工作。當有最聰明的人在你的團隊裏，你
必須要感到十分舒服。如果你做到了，你就入門了……很難，我們在經營中不能
像在籃球場上或冰球場上那樣容易把人看清楚。如果一個家夥溜冰不好，你不
會讓他當左邊鋒。如果一個家夥投籃不準，他不會成為前鋒。甚至他根本不會參
加到隊裏。但在你必須組建的經營隊伍裏卻完全不同……總要得到最好的人
才。如果你不能得到好的人才，你就是在欺騙自己。”但是告訴一個年輕人最主
要的是要變成一個團隊成員，這不是很難嗎?
“很難，”韋爾奇承認，“他們有許多做不到，這就是我總是強調自信的原因，
因為你必須雇用聰明的人才，很多時候甚至比你還要聰明，你必須有自信。在這
種情況下，你必須感到很自在才行。”
在1999年春天，韋爾奇修正了他談論通用電氣所需人才類型的方式。但實
質是一樣的。他隻想留下最優秀的人，對其餘的他想讓他們走人。現在，韋爾奇
依賴一張組織活力表，來把管理級雇員的能力和潛質分為五類：最好的10％，下
麵的15％，中間的50％，關注的15％，最差的10％。正常的人員分布將呈現為
一個手表狀的曲線。在1999年這張表的目的是保證最好的通用電氣管理者被
恰當地回報，保證這些回報不要錯給較差的員工。韋爾奇說：
“去年我們以25％最好、50％中間、15％關注、10％較差開局。我們做得很
好，但不是像我們能做得那麼好。當我們回顧這些表格時，發現在最差的10％
中有8％得到股權，在關注的中有23％得到了股權。你有10、15、50、15、10這個