第三輯 哈佛友誼篇： 第十章 一滴水隻有融入大海，才能永生
第156天 在合作中競爭，在競爭中相互幫助，才能創造奇跡
美國南部的一個州，每年都舉辦南瓜品種大賽。有一個農夫的成績相當優異，經常是頭獎及優等獎的得主。他在得獎之後，毫不吝惜地將得獎的種子分給街坊鄰居。
有一位鄰居很詫異地問他：“你的獎得來不易，每季都看你投入大量的時間和精力來做品種改良，為什麼還這麼慷慨地將種子送給我們呢？難道你不怕我們的南瓜品種超越你的嗎？”
農夫回答：“我將種子分送給大家，幫助大家，其實也就是幫助我自己！”
原來，這位農夫所居住的城鎮是典型的農村形態，家家戶戶的田地都毗鄰相連。農夫將得獎的種子分給鄰居，鄰居們就能改良他們南瓜的品種，這樣就可以避免蜜蜂在傳遞花粉的過程中，將鄰近的較差的品種轉而傳給自己。相反，如果農夫將得獎的種子私藏，則鄰居們在南瓜品種的改良方麵勢必無法跟上，蜜蜂就容易將那些較差的品種傳給自己，他就必須在防範外來花粉方麵大費周折，疲於奔命。
不管是一個團隊、一個組織，還是一個企業，每個人都應積極地結成聯盟，分享彼此的經驗和成果，共同成長、進步，共同抵禦風險，在合作中競爭，在競爭中相互幫助，這樣才能創造奇跡。
■ 哈佛啟迪 ■
就某方麵來看，這位農夫和他的鄰居們是互相競爭的關係，然而在另一方麵，雙方又處於微妙的合作狀態。事實上，在當今世界，如此既競爭又合作的關係是日益明顯的。就是自己的優勢比別人大，也應舍得與人合作，以形成優勢互補。
第157天 既然無法抬高相應的身價，不如暫時放棄自己的“高求”
美國20世紀30年代有一家非常著名的機械製造公司，其產品銷往全世界，並代表著當時重型機械製造的最高水平。許多人畢業後到該公司求職遭拒絕，原因很簡單，該公司的高技術人員爆滿，不再需要各種高技術人才。但是，令人垂涎的待遇和引以自豪、炫耀的地位對那些有誌的求職者而言仍然閃爍著誘人的光環。
60年後，這家名叫維斯卡亞的公司依舊基業常青。詹姆斯和許多求職者的命運一樣，在該公司每年一次的用人測試會上被拒絕申請。其實這時的用人測試會已經是徒有虛名了。詹姆斯並沒有死心，他發誓一定要進入維斯卡亞重型機械製造公司。於是他采取了一個特殊的策略——放棄自己的專長，接受基層工作。
他先找到公司人事部，提出為該公司無償提供勞動，請求公司分派給他任何工作，他都不計任何報酬來完成。公司領導起初覺得這簡直不可思議，但考慮到不用任何花費，也不用操心，於是便分派他去打掃車間裏的廢鐵屑。—年來，詹姆斯勤勤懇懇地重複著這種簡單而勞累的工作。為了糊口，下班後他還要去酒吧打工，這樣雖然得到老板及工人們的好感，但是仍然沒有誰提到錄用他的問題。
到了1990年，公司的許多訂單紛紛被退回，理由均是產品質量有問題，為此公司將蒙受巨大的損失。公司董事會為了挽救頹勢，緊急召開會議商議解決。當會議進行一大半卻尚未見眉目時，詹姆斯闖入會議室，提出要直接見總經理。在會上，詹姆斯把對這一問題出現的原因做了令人信服的解釋，並且就工程技術上的問題提出了自己的看法，隨後拿出了自己對產品的改造設計圖。這個設計非常先進，恰到好處地保留了原來機械的優點，同時克服了已出現的弊病。總經理及董事會的董事見到這個編外清潔工如此精通業務，便詢問他的背景以及現狀。詹姆斯麵對公司的最高決策者們，將自己的意圖和盤托出，經董事會舉手表決，詹姆斯當即被聘為公司負責生產技術問題的副總經理。
原來，詹姆斯在做清掃工時，利用清掃工可以到處走動的便利條件，細心察看了整個公司各部門的生產情況，並一一做了詳細記錄，發現了所存在的技術性問題並想出解決的辦法。為此，他花了近一年的時間搞設計，做了大量的統計數據，為最後一鳴驚人奠定了基礎。
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每個學生都得進入社會參加工作，這個故事說明了這個道理：要進入某個群體或者團隊，你如果無法抬高身價，那麼不如“舍得”——暫時放棄自己的“高求”，降低自己的標準，選擇別人輕視的位置，然後把這個位置作為自己的立足點，一步步邁向你最初看好的位置。
第158天 讚美之詞是改善人際關係的一種有效方法
查理·夏布是全美當年少數年收入超過百萬的商人。1921年，安德魯·卡內基慧眼獨具，提名夏布為新成立的“美國鋼鐵公司”第一任總裁時，夏布才38歲。
為什麼安德魯·卡內基每年要花100萬美元聘請夏布先生呢？這幾乎等於每天支付3000多美元。難道夏布先生確實是個了不起的天才？還是夏布先生對鋼鐵生產比別人懂得多？都不是。夏布先生自己說過，在他手下工作的許多人對鋼鐵製造其實都懂得比他多。
夏布說他之所以獲得高薪，主要是因為他善於處理人事、管理人事。當有人問他是如何做到這點的，他講了下麵這段話：
“我想，我天生具有引發人們熱情的能力。促進人將自身能力發展到極限的最好辦法，就是大家相互勉勵。而來自長輩或上司的批評，最容易喪失一個人的誌氣。我從不批評他人，我相信勉勵是使人工作的原動力。所以我喜歡勉勵而討厭吹毛求疵。如果說我喜歡什麼，那就是真誠、慷慨地勉勵他人。”
這就是夏布成功的秘訣。但是，一般人是怎麼做的呢？正好相反，假如他們不喜歡一件事情，必定對下屬大吼大叫；如果喜歡，就默不吭聲。
“生活中，我廣泛接觸過世界各地不同層次的人。”夏布說道，“我發現，無論多麼偉大或尊貴的人，他們和平常人一樣，在受到認可的情況下，比在遭受指責的情形下，更能奮發工作，效果也更好。”
這也是安德魯·卡內基先生成功的主要原因。夏布指出，卡內基常常勉勵他人，讓對方感到被尊重與受重視，私底下卡內基他也是樂於勉勵，並希望得到別人的勉勵，如他說：“我幹得怎麼樣？要多多支持。”卡內基甚至在墓碑上也不會忘記恭維別人，他為自己所寫的墓誌銘是這樣的：“這裏躺著一個人，他懂得如何誇獎比他聰明的人。”
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讚美之詞能夠將自己的善意迅速傳達給對方，是改善同學、同事、師生、上下級關係的一種有效方法。每一個地方都有可讚美之人，每一個人都有可讚美之處，隻要你樂意運用這種方法，舍得送去“精神胡蘿卜”，那麼，你的人生將暢通無礙，無處不可得人之用。
第159天 隻有以人為核心，才有希望找到贏的策略
一個星期六，人們都度假去了，美國休-帕公司的老板比爾卻悄悄地在屬下的一個工廠巡視，他發現那裏的實驗室庫房區上了鎖，便立刻跑到維修班，找到一把螺絲刀，把庫房門上的鎖撬了下來。
星期一早上，上班的人們讀到了他留下的一張字條：“永遠不要將此門鎖上，謝謝！”
為什麼不要上鎖？這正是休-帕公司不同凡響的特點的一種表現。休-帕公司對自己的雇員的信任充分體現在“實驗室庫房開放政策”之上。公司的工程師們不但可以自由出入庫房取用物品，而且他們被鼓勵將零配件帶回家供個人或家庭使用。老板這樣做的理由是：不論他們拿這些零部件或設備做什麼用，不論是否與他們的工作有關，隻要他們在這些零部件或設備上下工夫，或者在公司，或者在家裏，他們都會學到東西，從而加強公司的技術革新能力。
這一政策是他們“以人為中心”的經營哲學的體現。結果是全體員工的獻身精神增強了，員工走到一起往往談的是產品的質量之類的問題，大家都為公司及自己部門的成就而自豪。當２０世紀70年代大蕭條來臨的時候，公司從老板到員工，每人減薪10%，因此大家失去了10%的工作。
他們把這種“培養團隊精神，麵向人，以人為核心”的經營哲學稱為“休-帕方式”。老板比爾說：“這些聽起來有些陳腐，但我們由衷地、誠心誠意地相信這種哲學。”
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舍得也是一種管理需要。隻有善於判斷、思考、選擇、創造適合於當時當地的管理方式的人，才有希望找到贏的策略。
第160天 僅憑個人的苦思冥想和努力是很難抵達成功彼岸的
一隻迷路的小鳥焦急地尋找它的媽媽。終於，又累又渴的小鳥從半空中掉了下來。小鳥落在了池塘裏的一張荷葉上，綠色的荷葉像一張寬大舒適的床，小鳥在上麵睡著了。這時候，一隻大蒼蠅飛來停在小鳥的眼皮上，它卻毫無知覺。但這一切，都讓在水裏探頭探腦的小鯽魚看見了。“哦，多可憐的小鳥啊！它再不醒來，也許會饑渴死的！”
小鯽魚用尾巴使勁地拍打著水麵，一陣陣水花濺上了荷葉，有幾顆水珠跳進了小鳥的嘴巴裏。小鳥從幹渴中蘇醒過來了，它扇扇翅膀，又喝了幾口水，終於恢複了精力。小鳥很感激小鯽魚，小鳥說：“謝謝小鯽魚！我媽媽是管理這裏山林、田野、湖泊的女神。我一定請她封你當這個池塘裏的王！”而小鯽魚說：“不，我不想當王。不過，我有個願望，現在常有人來我們這兒釣魚和遊泳，我的哥哥、姐姐還有很多好朋友，都成了釣魚者和遊泳者的犧牲品。我們太需要以前那種安寧的生活了！”小鳥想：“媽媽能管理山林、田野、湖泊，可是我們管理不了人類呀！”
回到媽媽身邊的小鳥，一心想要報答小鯽魚，替小鯽魚實現願望。小鳥冥思苦想起來：“到底怎麼做，才能阻止釣魚者和遊泳者呢？”小鳥想啊，想啊，終於，它想出了一個實現小鯽魚願望的方法。
小鳥請媽媽和自己的夥伴們，施展自己的能力，收集到很多的水草種子，並將種子撒進了小鯽魚住的池塘。不久以後，小鯽魚住的池塘裏長出很多很密的水草。於是，去池塘釣魚人的魚鉤，總是被茂密的水草纏住，遊泳人的手腳，也常常被水草牽住。釣魚的人說：“這裏不能釣魚了。”遊泳的人說：“這裏不能遊泳了。”小鯽魚高興極了，它伸出頭來和荷葉上的小鳥聊起了天。