第五章 創業必備管理能力
管理是一門藝術，好的管理能夠帶動企業進一步地發展，而差的管理則是創業者自己在成功的道路上鋪設的一個絆腳石。
作為白手起家的創二代，我們要充分學習現代企業的管理精神，掌握現代管理的內涵。要想創立現代化的大企業，就必須不斷給現代管理增添養分，培養健康向上的企業文化。隻有這樣，企業對內才能調動員工的積極性，從而提高他們的工作效率，增強自己的競爭力；對外才能以最佳的姿態出現在顧客麵前，以最好的產品服務顧客，從而爭奪更大的市場份額。
管理其實就是指對於本企業員工的管理，這一管理不能是強硬的、呆板的，不能是機械的、單調的，更不應該以壓製、剝奪員工的自由為手段，而要充分尊重員工的意誌，從而創造出愉快的、積極的工作環境。
一、小項目也需要現代管理
現代企業需要現代管理，不論是大企業還是小項目，傳統的管理模式雖然在一定方麵體現了它的優勢，但最終還是會製約企業的發展。現代管理體現了一種思想、一種觀念，它能夠讓你以更加契合的姿態融入當前的社會，以更加迅速的發展方式進入競爭。
管理對於大企業的重要性是不言而喻的，一個成熟的公司，離開了現代管理，很難想象它如何會做大做強。但是對於小企業，特別是創業初期的小項目而言，管理的重要性一直沒有得到統一的認識。
很多創業者會認為，小項目（比如作坊式的，或夫妻店之類）的前提是生存下來，要是沒有業務，怎麼去活下來，怎麼去談管理，所以對於大部分創業者來說，業務和管理孰輕孰重，這是一個問題。而編者認為，企業不論大小，哪怕是創業初期的小項目，也需要現代的管理觀念。這是因為：
1. 創業項目的經營也是一個完整的企業經營過程
任何創業項目，都涉及了項目的選擇、店麵的選址、人員的招募、團隊培訓、原材料供應、質量管控、財務收支、薪酬支付等一個完整的企業經營過程，如果在這些過程中，僅僅依靠創業者的經驗或感覺，那麼即使是一個小小的創業項目，也可能會出現諸多狀況。而現代的管理，正是指通過計劃、組織、激勵、領導、控製等手段，結合人力、物力、財力、信息等資源，以期高效地達到組織目標的過程。可見，現代管理對於創業項目而言也是不可或缺的。
2. 一個有遠大理想的創業者不應當排斥現代管理
當今中國有很多通過創業成功的小企業，當初的創業者變成了如今的老板，但是他們依然傾向於家族式的管理模式或親情化的管理製度，自己當老總拍板決策，夫人當總經理監督執行，或任財務總監總攬財政大權；有些老總則倚重管理中的人情味，說我們的企業強調人性化，強調人的潛能是不斷地被人情味激勵出來的……這些觀點是可以成立的，但是有一個前提，那就是這些管理方式都應建立在現代管理的基礎之上，否則這樣的管理方法或模式無法支撐企業繼續做大做強，無法實現創業者最初的那個遠大理想。
3. 改變實行現代管理會增加成本的錯誤觀念
還有一些創業者認為，現代管理所強調的那些計劃、執行、反饋和激勵，會增加創業初期項目的執行成本，比如製定一些操作流程或規章製度，會耗費很多寶貴的創業時間，時間就是生命，時間就是金錢，與其把時間浪費在流程和規章製度的討論上，倒不如多去外麵拉一些客戶或做一些宣傳。殊不知，磨刀不誤砍柴工，企業有大有小，流程和製度也可繁可簡，關鍵是建立一套適合創業項目當前運行狀況的操作流程和規章製度，可以為創業項目的健康發展奠定良好的基礎，減少條例不明造成的不必要糾紛或損失。從這個意義上說，實行現代管理隻會節約成本。
綜合來看，管理對於創業初期的小項目而言，其實是一種理念，有了這個理念，我們才能為所選擇的創業項目的茁壯成長施肥填料，才能運用這個理念去製定適合自己創業項目的發展計劃、監督執行和反饋改進等方麵的工作；管理的重要性並不是要求創業者刻意地在表麵文章上花費多少的人力、財力、物力，而是說在項目培育的初期就為它打下健康發展的基礎，這樣才有利於它日後的茁壯成長。其實，任何一個世界級的企業都是從一個小項目發展起來的，三星最初是賣魚竿的，諾基亞最初是做木材的，豐田最初是做織布機的，沃爾瑪最初是鄉村折扣店，它們每一個發展階段的管理和變革經驗，對小企業而言都不乏啟示，從這個角度來看，企業不分大小，管理都是不可忽視的。
二、管理中的精神肥料
管理，不僅僅需要白紙黑字的規章製度來約束，更需要添加精神肥料才能保證管理的真正有效，而這種精神肥料就是建立創業企業的文化。一個企業的文化是外界認識它的一個渠道，也是影響青年求職者決定是否加入這一團隊的決定性因素。
有的創業者認為，創業期企業的企業文化就是老板文化，一切都是我說了算；也有的創業者認為，創業期的企業最要緊的是占市場，促銷售，這個時候不需要談什麼企業文化，等企業做大做強了再提企業文化。事實真是這樣嗎？這裏先向大家介紹一個案例。
一個在國外留學多年的“海龜”，回國後跟幾個朋友合夥開了家網絡技術公司，專門給企業做管理軟件和相關技術服務，他擔任ＣＥＯ，另外幾個人以合夥的形式擔任公司的技術、市場、銷售等要職。一開始大家幹勁很足，也非常團結，公司的業務蒸蒸日上，兩年後年銷售額達到了２億多元。但這時問題出來了，幾個合夥人開始鬧分家，一方麵是由於個人貢獻大小不同而產生的利益糾紛，另外一方麵就是大家各有各的打算，有人想另起爐灶，有人想分錢散夥，也有人想繼續發展，導致公司業務瀕於癱瘓狀態。
後來這位ＣＥＯ對公司人事進行了改革，並重新對公司進行了定位，半年之後整個公司穩定下來，重新步入了快速發展的軌道。當他再次回憶這件事時說，通過那次危機，他悟出一個道理，其實很簡單：價值觀不一致的人，在一起早晚要鬧矛盾。這次變動給他最大的教訓就是，以前他總是覺得銷售很重要，忽略了文化建設，但是不知不覺公司就產生了許多負麵文化，文化不是有沒有的問題，是如何建議的問題。
有很多創業期的企業都麵臨這樣的問題。創業項目剛剛建立時，往往是因為一個好的想法或點子，創業者就開始了行動，那時支撐創業者們更多的是一種創業的衝動，對於什麼價值觀和文化都沒有考慮太多。可是當創業項目經曆了最初的艱難階段，有了一定的基礎後，這時創業者的想法就會發生很大的變化，最初設定的目標也許已經完成了，那接下來該幹什麼？尤其是對於那些由幾個人組成的創業團隊更是如此，每個人都有自己的想法。下一步怎麼辦？這時就需要企業文化來管理和把握企業未來的發展方向。創業期的文化就像是一棵小樹，創業者要像園丁一樣，經常地給它澆水、施肥，還要修剪那些長歪的樹杈，必要時還要進行矯正，否則這棵小樹可能就會長歪，甚至長出毒瘤，從而威脅到創業項目的健康成長。
對小項目進行現代管理，創業者們還有一種誤解，以為小企業還在解決溫飽問題的階段，因此對企業文化這種高境界的精神追求好像就少了許多。其實不然，創業期的企業，可能沒有特別清晰或成體係的文化，但隻要是企業，都有自己的文化，隻是創業期的企業文化還處於自發階段。正因如此，創業者更應該在日常對企業的管理中加入一些精神肥料，如果創業者不刻意提煉和建設自己的文化，往往會讓企業的文化處於散漫發展的狀態，有可能形成好的文化，也可能形成企業的精神“毒瘤”。
索尼的創業故事或許有值得我們深思的地方。井深大於１９４５年在日本戰敗後的廢墟中創立索尼時，除了考慮公司的產品和營銷，也作出一件非常罕見的事情，為這個新創的公司確定一種以創新為核心的理念，包括明確的價值觀、企業目標和管理方針，這些都是索尼公司文化的核心。４０年後，索尼ＣＥＯ盛田昭夫用簡單優美的聲明重新闡述公司的理念，稱之為“索尼的先驅精神”。這種精神起源於公司創立之初，近半個世紀基本不變，是公司重要的指導力量。