下篇 改變人心的力量——感動力的實踐 第１０章 感動力管理
讓員工感動
對於企業管理來說，每一個管理者都有自己的一套方案和方法。有的管理者崇尚鋼鐵般的紀律式的管理方式；有的管理者采用放羊式的管理方式；有的管理者采用人性化的管理方式；有的管理者采用……
說白了，有一千個管理者就有一千個管理方式。
但是，這些五花八門的管理方式中哪一個是最行之有效的呢？在最可以管理好企業的同時是否也扼殺了員工的積極性和主動性呢？
有的管理者會說，不論哪種方式，都要尊崇以製度去管理，這樣是一個很好的方案。
但是，你能保證你的製度是好的、是優越的嗎？
接下來，我們將要講到的是一種新型的管理方式——感動力管理。跟著本章的內容我們去一起感受這種管理方式吧。
第一節 感動力管理靠魅力
魅力有一種能使人開顏、消怒，並且悅人和迷人的神秘品質。它不像水龍頭那樣隨開隨關，突然迸發。它像根絲巧妙地編織在性格裏，它閃閃發光，光明燦爛，經久不滅。
人格魅力是一個人在性格、氣質、能力、道德品質等方麵具有的能吸引人的力量。在如今這個社會裏一個人能受到別人的歡迎、容納，他實際上就具備了一定的人格。這種魅力是職業管理方麵的一種潛在力量，有時就決定了企業管理的成敗。對於企業的硬件設施、科學技術等，這種魅力是作為企業競爭中的軟實力，是企業領導者無形的資產。
魅力要求管理者能夠洞察和容忍下屬的失誤，同時可以給予下屬充分的信任，還要有勇於決策的膽識和魄力……因為有魅力，才有了商業界一個個不同的神話，他們能在企業走向毀滅的時候，挽救一切；能輔佐弱小的公司壯大發展。
從事管理工作的人都會明白：獲得下屬的擁戴，管理的有效性才會更強。事實上，下屬擁戴的不同程度，也直接影響到管理有效性的強弱。這是普遍的一種現象，就這種現象而言，是否能獲得屬下的擁戴，已經成為每一個管理者麵臨的重大課題。
與西方的企業管理相比較，中國企業管理中的倫理色彩更為濃厚。為什麼會這樣呢，原因就是中國文化是典型的群體文化。在這種文化背景下，被管理者對管理者的要求會很高，所以，在中國的企業裏從事管理，下屬能否擁戴上級，對管理有效性的決定意義特別顯著。
管理者不管在什麼情況下都應該是積極向上、充滿熱情的。沒有人會願意擁戴一個消極的上級。雖然管理者也會鬱悶、也會煩惱、也有牢騷和抱怨，但是，這些都必須埋在心裏，絕不能讓下屬知道。當然，在需要的時候，可以讓下屬看到，但那是作為一種管理的手段，是故意的。
曾經看到過這樣一個故事：
從前有一個牧羊人，他放牧的羊群常常會死掉一些羊，不論他采取怎麼樣的措施，每年總要死去一些。為此，他向一個朋友請教，朋友告訴他，可以引進幾隻狼試試，他聽從了朋友的建議。沒有想到的是，就此以後羊的死亡率大大降低了，為什麼在羊群裏放進幾隻狼，就可以減少羊的死亡率呢？原來，因為羊和狼是天敵的關係，當狼進入羊群後，羊為了活命，就會拚命地奔跑，在跑的過程中，從而激發了自身的生命力和免疫力，從而自身的活性增大，減少了死亡率。
類似的故事還有一個：
在日本，有很多漁民每天都出海捕撈鰻魚，但是因為船艙很小的緣故，等人們回到岸上的時候，鰻魚大部分都已經死掉了。可是，死魚是賣不上好價錢的。但是，卻有一位老漁民每次回來時捕的鰻魚都活蹦亂跳的，所以，他的鰻魚總是能賣出好價錢，時間長了就成了當地的一個富翁。其他的漁民都不理解，為什麼船艙和捕魚的工具都是一樣的，他的鰻魚就不會死呢？直到這個漁民臨死前才把秘密告訴給他的兒子，原來他在裝鰻魚的船艙裏放了一些鯰魚。因為鰻魚和鯰魚天生好鬥，鰻魚為了對抗鯰魚而拚命反抗，生存的本能就被充分地調動起來，所以在上了岸之後大多能活下來。而沒有放入鯰魚的鰻魚呢？因為缺少鬥誌，也就坐以待斃了。
以上兩個故事告訴我們同一個道理：如何才能調動團隊成員的內在動力，怎樣才能避免下屬“當一天和尚，撞一天鍾”的消極態度；怎樣才能有效激發下屬的鬥誌，而避免成為“休克魚”。那麼，作為團隊的管理者，怎麼做才能有效地激發團隊的活力呢？
許多企業的營銷管理者，常常會告訴我們這樣一個事實：他的下屬沒有激情。其實，如果管理者忽略了對下屬的管理與激勵，團隊成員容易得過且過，優哉遊哉地過著日子，也就感覺不到外在的威脅。在這種情況下，團隊都會慢慢地失去鬥誌、失去工作的驅動力，最後團隊也會慢慢地失去戰鬥力。
所以，作為企業的高層管理者，很有必要在團隊“疲軟”之前，適時引入一些“狼”進來，好讓一些“休眠”的員工“醒來”。例如，通過引入具有“狼性”的員工進來，這些“外來人”就可能會成為老員工的潛在的威脅，可以讓一部分人不至“沉迷”、“陶醉”太深。通過引入新人，也就是為團隊注入了“新鮮血液”，可以保持團隊持久的活力。
競爭機製是團體保持活力的必要步驟。其實，管理就是引入了競爭機製，主要是讓大家互相趕超，並讓付出與收獲成正比。因此，管理者要想不讓下屬成為“溫水裏的青蛙”，就非常有必要引入競爭機製，讓大家在同一個平台上體現能者多勞，能者多得，多勞多得的原則。
巧妙的激勵，可以激發團隊的活力。一個沒有競爭力的團隊，就沒有活力。想要讓團隊有活力，還必須要巧妙激勵。激勵分為正激勵和負激勵兩種方式，而對於那些有經驗的管理者，總是會多用正激勵，少用負激勵的方式，來最大化地調動員工的積極性。
韋爾奇在任通用汽車公司的ＣＥＯ的時候，總結出激發下屬的“活力曲線”。他把員工分為三類，分別是明星員工、活力員工和落後員工。其中，占所有員工中的１０％是明星員工，對這些員工，他會采取是“加薪、加心、加信”的正激勵；而活力員工，大約占到全體員工的８０％，他要求他們上進、上進、再上進；剩下的１０％是落後員工，對他們是裁員、裁員、再裁員。韋爾奇的邏輯理論是——企業是不會向員工承諾終生就業，但是會努力讓他們擁有“終生就業能力”。
“韋爾奇活力曲線”說透了就是抓兩頭放中間，即抓先進和後進，以此來帶動中間。很多集團公司的管理者在每月月末總結會上都會讓一些做得優秀的營銷人員上台介紹他的成功經驗，同時，也會讓個別做得差的員工在上台分享他失敗的經曆，通過樹立正反榜樣，來激發大家趕先進，避教訓，讓全體員工都能不斷地提高。
俗話說得好，“仁者樂山，智者樂水”，人類渴望“仁者”，向往“沉穩”。一個人的內心如果非常沉穩，給人的感覺一定是十分鎮定、冷靜而且坦然。
如果問世界第一大汽車製造商是哪家公司的話，在當初大家一定會說是美國通用汽車。美國通用在世界第一這個寶座上待了多長時間呢？截至２００６年，通用已經連續７６年占據全球最大汽車製造商寶座。但是，在２００７年的春天，日本豐田公司超過了美國通用成為季度銷量全球第一。聽到這個消息，通用的總裁瓦格納隻是說了這樣一句話：“暫時的超越又不是世界末日。”看到了吧，因為個性沉穩，遇到公司危機，不會驚慌失措。
這是句意味深長的話，確實如此，暫時的超越並不代表著豐田已經真正超越通用！
沉穩的人碰到市場出現逆轉的狀況，不會喪失鬥誌、無計可施。作為世界第一大汽車公司的總裁，憑借著３０多年在汽車界的聲望與曆練，瓦格納先生展示了臨危不亂、鎮定自若的沉穩。使得美國通用在與日本豐田爭奪世界第一寶座的時候，臨危不亂。
沉穩的人，在麵對重要的投資決策時不會草率從事。近年來有這樣一種現象：麵對我國經濟的騰飛，國內的企業家都非常興奮，都想要大幹一場。我們知道這種想法是好的，不過大家有點過於浮躁。沉穩的人是不會看到機會就興奮異常，更不會在發展過程中急躁冒進。
在２００５年的時候，盛大巨額虧損。前一時段，盛大並購韓國Ａｃｔｏｚ公司的時候，付的可是現金，初衷是為了解決版權問題，其實，遊戲版權是由Ａｃｔｏｚ及其參股子公司共同擁有，而且等到買來了盛大才知道，盛大著名的遊戲《傳奇》不是它設計的，而是它的母公司設計的。
當初的韓國Ａｃｔｏｚ是股價下滑的公司，但對於盛大最糟糕的是，韓國的創始人拿了錢，帶著一些精英跑掉了。這樣，盛大沒有了掌握技術研發能力的核心團隊，那麼高科技公司的控股權就變得沒有任何意義，相當於買了一個空殼子。可以說，盛大當年虧損五六億元人民幣很大一部分的原因就是這一次的失誤。
我們可以理解，很多企業都希望做大做強。為了做大做強就去不斷兼並其他企業，但有沒有人想過並購這一決策真的正確嗎？另外，最近國內有很多經營者發現，當企業發展到一定程度就會麵臨“瓶頸”的問題，於是就開始轉做其他副業，開始搞多元化發展，但有沒有人想過這個策略對嗎？
把一家不太好的公司買進來並把它建設好，需要具備相當的能力，但我們國家的很多企業家欠缺經驗，或者說是中國企業家與國際接軌的經驗不足。中國在海外的並購案中，其中也有不少都出現了問題，除盛大並購韓國Ａｃｔｏｚ外，還有明基並購西門子手機、ＴＣＬ並購法國湯姆遜、上汽集團並購韓國雙龍。
上汽集團的汽車銷量當初是居於全國首位的，但如果把轎車跟卡車一起計算的話，那麼長春一汽就成為排名第一。由於上汽集團不太擅長做休閑旅行車，於是，上汽集團希望收購韓國雙龍汽車公司，以彌補休閑旅行車的不足。２００４年的時候，上汽集團以５億美元購買了韓國雙龍汽車公司４８．９％的股份，成功控股這家韓國汽車製造商，這也成為上汽集團在海外最大規模的並購項目。
可是上汽集團買下來後發現，韓國雙龍汽車公司這是一個燙手的“洋山芋”，帶來的貢獻還談不上，可麻煩卻接二連三地出現。２００６年，在入主雙龍一年半以後，上汽集團在韓國遇到了最大的挑戰——長達４９天的工人罷工。在這場名為“玉碎行動”的罷工中，工廠的大門被工人們嚴嚴實實地堵住了，甚至有數百名狂熱的工會會員以激進方式遊行抗議。罷工的原因是，工人們聽信了謠言，都認為上汽集團沒有在韓國長期投資的打算，等到把核心技術和人才轉移到中國後就讓他們自生自滅。這次罷工使上汽集團遭受了不小的損失。
當時胡茂元是上海汽車集團的掌門人，也是中國企業家排行榜上的座上客。但是，在收購韓國雙龍汽車公司的時候，胡茂元並沒有全麵權衡，特別是對韓國國情和民族感情估計不足，以致產生失誤。
在這裏我們給出的建議是，主動要求並購，或者你一開口就馬上點頭答應的公司千萬不能買，因為這樣的公司通常都有或多或少的棘手問題。就好像你對一個女孩一見鍾情：嫁給我好嗎？她的回答是：ＯＫ！什麼時候？要不要明天？這個時候，你也會犯嘀咕：怎麼會答應得這麼快……對於重要的投資決策，領導者絕對不能草率行事。
第二節 感動力管理要先樹立
管理者的榜樣效應
榜樣就是楷模，是值得大家學習的人或事物。明·李贄《續焚書·李善長》：“其不私親，以為天下榜樣，亦大昭揭明白矣。”
榜樣效應主要是指領導以身作則，下屬就會自覺追隨。著名管理學家帕瑞克所說過這樣的話，“除非你能管理‘自我’，否則你不能管理任何人或任何東西”。你要知道，示範的力量是驚人的。作為一個管理者要想管好下屬必須以身作則，從嚴格要求自己開始，做到“己所不欲，勿施於人”的這種狀態。當通過表率樹立起在員工中的威望，大家會上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。正所謂得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。
良好的管理行為可以贏得下屬的尊重，如果管理者對於自己的不良行為不重視的話，往往會對下屬造成嚴重的傷害，那麼什麼樣的行為屬於管理中的愚蠢行為呢？怎樣才能管好自己的行為呢？
負麵教訓之所以會讓人印象深刻，主要是因為最有益的經曆往往是那些能真正觸動你內心的東西。經理人常常會深陷到“老板”這個角色中，從而會忽略了對下屬的關注。曾經擔任過教授的約翰森，之後擔任過一家廣告公司的聯合總裁及負責銀行市場推廣的高層管理人員。在２００６年年初他開始掌管人力資源服務公司Ｋｅｌｌｙ Ｓｅｒｖｉｃｅｓ。下麵是他關於培養良好的管理行為的幾條重要建議：
1.一定不要當眾讓員工出醜
約翰森曾在一家矽穀企業擔任顧問的時候，這家公司的企業家以能讓合作夥伴發財、也愛當麵嗬斥他們而“聞名”。在一次會議上，這位企業家對一位很具有才華的經理人提出的方案大加攻擊：“這是我一輩子以來聽到的最愚蠢的想法，”“我對你簡直太失望了。”那位經理人就因為他的話而沮喪了好幾個小時，這使他原有的自己是管理精英的感覺從此之後徹底消失。
2.閃電式決策可能是錯的
做老板的就應該行動迅速。他回憶道，他以前在一家公司的上司經常在一個小時內將一周要作的決定全部敲定。於是，當約翰森在１９９５年加入這家公司之後，也盡力效仿這種做法。當時，他迅速拒絕了合作夥伴提出的將業務多樣化、開展招聘及派遣代課老師業務的建議。“我有6個充足的理由可以證明我們為什麼不應該那樣做，”他說。“我當時比較關注的是那麼做的風險。”後來他的下屬們又曾5次提到這個建議，約翰森最後改變了當初的決定。事後他才發現，一位懷有良好初衷的老板也有可能掉入“認為自己無所不知的陷阱”。
3.不要設定不可行的期限
約翰森曾在Ｓｕｎ電子計算機公司擔任高層管理人員，那時候他曾對一位將“最後期限”看得高於一切的上司感到非常沮喪。他說：“人們往往很難分清什麼是重要的事。”但是，類似的錯誤最終是在約翰森擔任經理之後。他曾經為了一個新產品的發貨期要求而持續不斷地對一個團隊施加壓力，以至於他們不會再尋找這個新產品存在的缺陷。麵對巨大的時間壓力，“所有人說的話都是你想聽到的話，”他評論道。“我當時並沒有意識到問題有多大。”他希望打消團隊成員的疑慮，並表示他很願意聽到真實的情況。“但是我花費了好幾年的時間才重新獲得他們的信任。”他說。
4.盡量避免占用下屬的私人時間
約翰森在早期的職業生涯中，他遇見了一位很有才能、雄心勃勃的老板。這個老板每周日下午都要舉行長達3個小時的員工會議，這個會議的用處隻是為了顯示自己比公司內部的競爭對手更加強硬。約翰森說，老板的這種做法隻會讓所有的員工感到不快。現在，約翰森在工作時間外打擾員工之前都要先問一下自己，我這樣做是否有必要。“如果大家明白你努力尊重他們的私人空間，他們會在工作時間內更加努力地工作。”
5.要記住“看法”就是現實
約翰森還是一名銷售代表的那個時期，他的負責人把最好的銷售區域給了一位大家都認為表現並不好的銷售員來進行銷售。這位銷售員就是靠討好老板而獲得了可以超過其他人的業績。約翰森說：“就因為這件事，我很快地換了工作。”當約翰森成為Ｋｅｌｌｙ的首席執行官之後，有一次他聽到一位員工抱怨說：“大家都認為某某是你最喜歡的”，他聽後十分驚訝。約翰森認為自己從來都沒有根據個人喜好來決策，但是他意識到，他必須很注意自己對待每個人的方式以及他所營造出來的工作氛圍。他不得不承認，哪怕是很好的老板也很難站在別人的角度來考慮問題。
其實在實際的管理中要注意的不僅僅是這些。偉大的管理學家凱茨·德裏弗斯曾經歸納了１５種典型的愚蠢行為，下麵我們來一一介紹。
1.天生喜歡引人側目
這種人為了自己的理想，可以奮鬥不懈，在穩定的社會或企業中，很快表明立場的總是他們，覺得妥協就是屈辱，假如沒有人注意他，他們會用出渾身解數，直到有人注意為止。
2.專橫跋扈
這種人往往會對下屬實行專製，是導致行政行為失敗的重要原因。例如，一個叫龍向陽的人是一個銀行行長，他平時對下屬非常專製。銀行裏的任何事情他都要管，甚至是在行長會議上決定了的，一到全體員工大會上，他就給變了。他在外麵喝酒，有人隻是隨便說了一句，說他管不住職員Ａ。回去後，龍向陽馬上免了職員Ａ的職務，把他下放到保衛科去。這樣的事情發生得多了，整個企業變得死氣沉沉。
3.事無巨細，一管到底
這種管理者常見於家族企業，任何事情都要親曆親為，都要管理到位。這種方式在企業的創立階段也是行之有效的，但是等企業發展到了一定的規模，這種方法就不行了。這也是許多企業在初期發展快，但是到了一定程度就上不去的主要原因。當一個企業隻有十來個員工的時候，老板是可以麵麵俱到的，但發展到了１００人、１０００人呢？資產值到了１０００萬元、５０００萬元、１億元呢？單純的功能管理必定就沒有什麼效果了，甚至是有害的了。
4.躁狂管理
最主要的表現特征是努力工作，而不是聰明地工作。雖然他們精力旺盛，熱情高昂，但卻不知道自己在做什麼。他們隻注重組織內的事情，從來不關注外麵的世界。
5.輕視下屬
顯著特征是自認為高人一等，自以為是，不把下屬放在眼裏，不明白下級的重要性和價值，對下級不尊重，不給下級麵子，高不可攀的領導就是那些領導高高在上的意思。這種類型領導的特點是與下級隔絕，下級連找到他們都困難，更不用說在一起研究工作了。在曆史上，有一些國家的領導人，通常會把自己閉關起來，所有的指示和政令都是通過工作人員來傳達。你要知道這樣的結果是很危險的。
6.壓製下級
這種領導的行為是領導隻關心自己，完全不顧及別人。他們會盡力阻止下級閃光、出成績，甚至可以把下級的成績攬到自己的名下。現實生活中很多員工都會遇到這樣的領導，結果就是大家幹脆采取消極的方式，應付了事。現行的行政體係，就是這樣的體係，下級做的事情，上級可以毫不客氣地作為己用。
7.拒絕溝通
特征是不願意或很少與下級交流或溝通，因此就不會從下級處獲得信息及好的工作建議。對同事不會信任，就會產生不安感。組織裏充滿這兩種因素，是很危險的。一個在這裏工作的人，是得不到任何好處的，最好是趕快離開。請切記：當你發現騎著的是一匹死馬的時候，最好就是趕緊下馬。