下篇 製度化管理是“岸”：如何有效實現製度化管事 第十六章 團隊製度化：如何通過製度建設打造完美團隊
團隊建設與製度化是現代管理學的重要領域，也是現代管理實踐的重要措施和工具。
團隊建設是指有意識地在組織中努力開發有效的工作小組。每個小組由一組員工組成，通過製度化建設，促進團隊自我管理，完成一個完整的工作過程或其中一部分工作。團隊建設過程中，參與者和推進者都會彼此增進信任，坦誠相對，願意探索，從而使工作小組能創造出不同尋常的業績。
一、現代企業家製度實質是一種團隊製度
現代企業家製度不是一個獨立的、分割的人，而是一種團隊製度；企業家團隊製度是自組織製度、人力資本交易製度、價值管理製度。
（一）我國企業家現狀及分析
幾年來，德隆、伊利、創維、健力寶、ＴＣＬ、開開實業、三毛派神、東方創業、浙江東方、東北高速、山東巨力和深圳機場等數十家著名企業的六十餘名高管先後落馬，這還不包括目前正在接受調查或陷入危機的數十名企業家。
在改革開放二十多年中，我國曾湧現出一批又一批所謂的企業家，但真正能以企業家稱號善終的人幾乎沒有。對於這種現象，社會流行的觀點往往是歸咎於國有企業的體製或企業家個人的品質等原因。近年來，隨著一批批民營企業家的相繼失敗，特別是像顧雛軍這樣一些高學曆企業家的夭折，人們則不得不為之深思：我國企業家如此來去匆匆的深層次原因到底是什麼？基於企業家屢遭失敗的命運這樣一個事實，我國企業家生命周期短暫的根本原因恐怕就是將企業家理解成一個人，而且這個人既是作為企業主要負責人的企業家，又是作為企業命運所係的一家之長。
其實，在現代社會，將一個企業的命運完全係在企業主要負責人身上，並將企業家作為一個人的認識已經遠遠不能反映現代企業家的本質了。從中外成功的現代企業家的實際存在和發展狀態看，企業家的概念已經大大超出了自然人的個體屬性而演變成為了自然人群體的社會屬性，即企業家已經突破單個人的範疇而成為了一種製度，這種製度就是建立在特殊人群關係之中的一種團隊製度。
（二）西方發達國家的企業家被當作一種團隊製度
在現代西方國家，除了少數現代高新技術企業與它的現代領導人名字聯係在一起之外，如微軟的比爾·蓋茨等，我們很少看到社會宣傳作為個人的企業家，而隻看到許多著名的以企業本身的名字而流傳於世的百年公司。譬如福特公司、埃克森石油公司、IBM公司、可口可樂公司、柯達公司、英荷殼牌公司、英國路透控股公司、德國伍德公司、瑞士雀巢食品公司等，這些公司經過一代代領導人的更替而日益興旺。在社會上，人們往往隻崇敬這些公司，而不清楚其董事長和總經理為何人。
當然，這並不是說社會不重視企業的領導人，或者說不承認企業家的存在，相反，社會對企業領導人的評價往往超過了對其他領域的優秀人物的評價。在歐美，優秀企業家的社會地位甚至排在優秀的政治家和科學家之前，年薪超過百萬、千萬甚至上億美元的企業高層管理者比比皆是。不過，在這些國家，企業家往往是作為一個群體而存在，作為個人的企業家是很難與企業本身的光榮等同地聯係在一起的。能夠與企業長期共存的則是一種製度，這種製度就是鼓勵企業高層管理人員作為一個群體而為企業的發展去發揮人力資本的異質潛能，失去了這種製度，就不存在作為個人的企業家名稱。
譬如，福特公司在最初的創業者福特謝世之後，公司的掌門人可能是福特的兒子、孫子，也可能是家族之外的人，並且越到後來，不但家族觀念日益淡化，而且誰是企業掌門人的觀念也會日益淡化，企業的董事長或總經理僅僅是企業高層管理組織的一個召集人或牽頭人，企業家的內涵已逐漸演變為整個企業的領導層的集體力量製度，即隻有企業全體高層管理者的人力資本潛能的有效發揮，企業的存續和發展才有可能，離開了作為團隊成員的高層管理者注定要被企業所拋棄。
縱觀西方國家成功企業的發展史，無一不是有一個優秀的企業家團隊製度在發揮著至關重要的作用，離開了一個人才輩出的企業家團隊製度，任何企業在市場競爭中休想長存。關於這一點，美國的管理學家德魯克曾有過一段論述：“據我所知，還沒有一個企業能夠在創始人離去之後繼續保持企業家化，除非創始人已在企業內部建立起一整套企業家型管理的政策和實施條例。如果沒有這些，企業最多在幾年之內就會成為膽小和落後的。”德魯克雖然沒有對團隊製度作為企業家存在的條件進行深入論述，但是，他所講的“一整套企業家管理的政策和實施條例”實際上隱含了企業家團隊製度的內容，因為這“一整套的政策和實施條例”應包含對企業領導人及其集體的管理製度。如果說企業在創業時期造就的是作為個人的企業家的話，那麼在企業發展到一定的規模之後，企業要拓展更大的空間，企業家就不會再是個人，而是一種製度了，即是企業領導層作為團隊製度推動企業進一步向前。
關於這一點，企業界和學術界似乎很少認識到，人們在討論企業家問題的時候，往往將企業家理解為單個人，甚至就是企業的董事長或總經理。在現實中，企業家的存在實際上已經是另外一種景象：許多有成就的、生命力強盛的企業都十分注重企業家團隊問題，企業家已決非僅僅是個人。如果不是如此，我們就難以看到當今眾多的百年公司的存在；也正因為如此，我們才能看到作為個人企業家的顧雛軍等一係列著名人物的紛紛離去。
顧雛軍等無數企業家的失敗命運已經說明了一點，那就是在個人成為企業的“生死符”的情況下，這個企業家往往是短命的。因為在當今這個充滿不確定性的市場經濟社會中，任何個人的天才終究難避瞬間的失誤，而這種失誤一旦沒有一個很好的製度加以彌補的話，就可能造成企業和企業負責人的全盤失敗。在這個大千世界中，個人的力量總是有限的，隻有借助團隊的能力和智慧，個人的能力才可以變得戰無不勝。
（三）企業家團隊製度的基本內涵
現代市場經濟要求企業家形成一種團隊製度參與市場競爭活動，規避風險，通過團隊的價值提升實現企業和企業家的終極價值。
1． 企業家團隊製度是一種自組織製度
管理學家卡特森伯奇和史密斯認為：團隊是指擁有共同的目的、目標、工作方法且以此自我約束、對其他隊員負責的一小群人。企業家團隊是一種自組織形式。所謂自組織就是一種因社會關係而自發、自然形成的人群團體，其組織成員的構成是一個相互接納的過程，每個人都是自願地加入這個組織的，組織內部的管理者不是獨裁者，而是平等協商的領導。團隊領導是從一個團隊成員的角度而進行工作的。一個企業的高管層，如董事會成員、經理層班子，如果除了按法律製度和公司章程等規章組成一個企業經理團體之外，還能自覺自願地組成一個相互配合、平等協商、自我學習、自我管理的組織，則我們稱之為企業家自組織，也就是企業家團隊。
企業家團隊還是一種自組織製度。這就是說，企業家團隊必須形成既定規則，並不是什麼人想改變就可以改變的。因為人都具有機會主義傾向，一旦組織形成之後，某一個人擔當了領導重任，他就有可能繼續強化這種領導權利並使之沿襲下去，這樣，自組織的特性就會消失，團隊就會逐漸蛻變為傳統的行政組織。在這種情況下，團隊就需要有一種自動抵抗這種蛻變的機製，使任何解體團隊功能的企圖都成為不可能，這種機製就是自組織製度。企業家團隊就擁有這樣一種製度，它使得任何企業的獨裁都成為不可能。如果某個董事長、總經理想借助行政組織賦予的各種職權實現企業獨裁，企業家團隊製度就會啟動自組織製度，很快地將獨裁者排除。隻有當企業家高層自組織是一個團隊並形成團隊製度的時候，成功的企業家才會存在，企業也才會得到成功的發展。
2． 企業家團隊製度是一種人力資本交易製度
在企業高層管理者中，每個成員都是人力資本的載體。一個企業如果產生了企業家，則一定是這個企業有了一個由人力資本結成的團隊。人力資本團隊能夠放大單個人力資本的增值功能，從而造就企業家或者說企業家團隊製度。
人力資本團隊是如何形成的呢？它依據的是一種人力資本交易製度。這種交易體現在：一是互補性人力資本交易。例如，缺乏技術能力而具有管理能力的經理，可以通過具有技術能力的人力資本所有者參與自己所承擔的工作，使自己的技術能力缺陷得到彌補，從而順利地達到了工作目標，這一交易過程使他的人力資本功能放大了。二是增強性人力資本交易。如兩個具有專業技術能力的企業管理者通過人力資本交易結合成一個整體去從事某項工作，其效果會大大超過單個管理者所能取得的成績。這種人力資本交易的增強效果不是簡單的算術級數的增加，而是幾何級數的增加。三是滲融性人力資本交易。即各種特質的人力資本在企業高層管理群體中相互滲透、融合，最終形成一種高能人力資本複合體，並在人力資本運行中發生裂變、聚合性反應，最終爆發出巨大的人力資本能量。
人力資本交易製度的形成還需經過以下途徑：一是企業高管層成員的默契合作須有共同認可的規則，每個人都願意合作，而且遵循彼此熟悉的規則。二是企業高管層成員的犧牲精神須得到規則的補償。三是企業高管層需要有一個人力資本交易的自動督導規則。
3． 企業家團隊製度是一種價值管理製度
企業家團隊製度作為一種價值管理製度是指企業家團隊的建立和運行以對價值的計劃、組織、指揮、協調和控製為中心，並構成了一個係統。在價值管理製度下，企業家團隊不僅能夠創造出最大的企業價值，而且能夠給自身帶來最大的價值，使得企業內的各種生產要素達到最優配置狀態。
這種價值管理製度包含以下內容：一是價值管理製度是一種對人性價值的伸展。在現代的團隊組織中，每個成員的人性價值得到充分的伸展就會提高團隊的創新能力、應變能力。如果企業高層管理團隊的人性價值得到有效發揮，企業的效率就會得到應有的提高。所以，作為企業家團隊，要對人性價值進行管理，以促使團隊成員的人性價值伸展。
二是價值管理製度是一種對信任價值的擴展。企業家團隊之中有一種成員與成員之間和成員與團隊之間的充分信任。如果企業家團隊製度能夠有效地維護好這種信任，它就會轉化為一種信任價值，並通過信任價值的擴展來最大限度地實現團隊的價值目標。
三是價值管理製度是一種對團隊內聚價值的運營。企業核心價值內聚於企業家團隊之中。在企業組織中，企業的品牌價值、市場營銷網絡價值、先進技術價值、物質資源價值、商業供應鏈價值、人力資源協作價值等都相互依賴地分布在各個方麵，這些價值要真正在市場中體現出來，就必須在企業內凝聚為一個整體。要使企業內的各種價值得到內聚，隻有靠企業家團隊的價值管理製度來達到。因為企業家團隊可以控製企業組織體中各種價值的流向：企業家團隊的成員從高層管理的角度掌管著企業各種價值資源的命脈，可以根據需要對價值資源進行調節。
4． 企業家團隊製度是造就現代企業家的基本條件
首先，企業家是一個群體，這個群體就是具有異質型人力資本的企業經營者所組成的企業高管層。
其次，企業家是一個團隊，這個團隊是由企業高管層自願結合而成的組織，並且沒有固定的組織負責人，企業董事長或總經理隻是傳統組織中的負責人，在團隊中他們同樣隻是其中的一個成員。
最後，企業家是一種團隊製度，是團隊製度造就一個個有作為的管理者，並在企業形成企業家整體，任何淩駕於團隊之上的企業領導者都不能被允許存在。
因此，當企業家作為一種造就天才管理團隊的製度的時候，真正的企業家也就隨之產生了。
在我國現階段，企業家作為團隊製度還處於起步階段，個人英雄主義盛行，因此給企業家帶來的風險是巨大的，同時，給企業也帶來了無盡的成長的煩惱。隻有當企業家作為團隊製度出現的時候，個人英雄主義轉變成集體英雄主義的時候，我們的企業家群體才能真正成熟。
（四）案例故事：新疆“德隆”危機的啟示
新疆“德隆”危機可以說是我國經濟界的一件大事，有人曾以此為觸發點係統地對我國的企業家問題進行了思考，提出了這樣一個命題：“現代企業家應該是一種團隊製度”。確實，將企業家作為一個人的認識已經遠遠不能反映現代企業家的本質了。從中外成功的現代企業家的實際存在和發展狀態看，企業家的概念已經大大超出了自然人的個體屬性而演變成為了自然人群體的社會屬性，即企業家已經突破單個人的範疇而成為了一種製度，這種製度是建立在特殊人群關係之中的一種團隊製度。
1. 作為個人的企業家在我國現代實踐中已屢遭失敗的命運
在現代中國，作為個人的企業家很難善終。20世紀80～90年代，我國曾湧現出一批全國知名的企業家。前幾年，有關部門對這些人物所做的一次係統調查，最終發現，他們的境況雖然各異，有身陷牢獄的，有處境艱難的，有改行從政的，有退為百姓的，等等，但大多存在一個共同點，即先後不再擔任企業的領導職務，往日的企業家光環已徹底褪去，隻有個別人仍然留在企業領導崗位上，不過也不再有任何出色的成績和當年那樣的榮譽。這些企業家絕大多數是國有企業的領導人，隻有很少的民營企業或鄉鎮企業的廠長經理。90年代，在市場經濟的大潮中，企業界又湧現了不少的全國知名企業家。時至今日，這些人隻有很少一部分仍在企業界繼續拚搏，大多數人均已陸續退出曆史舞台。退出的原因，要麼是因經濟犯罪問題而落馬，要麼因企業經營不善被免職，要麼因追求官職而改行，要麼因企業危機而棄職，等等。原因雖多，但有一點也是共同的：他們都不再具有企業家所應具備的能力，都不得不摘去企業家的頂子，去走一條並不情願走的道路。即使那少數仍然留在所謂的企業家崗位上的人物，其處境也不容樂觀：他們要麼麵臨後繼無人的問題，要麼麵臨企業經營不善的危機，其企業家的稱謂似乎也經曆著各種考驗。近幾年，全國又有一批著名的企業家黯然失色，並且引起了社會更廣範圍的關注。這裏除了一些著名的國有企業的領導人之外，譬如“三九”、“長虹”的掌門人等，還有一大批民營企業家，如最近倒塌的“德隆”的“老板”等。於是，社會為之驚訝：中國企業家難以善終，其生命周期太短了！學術界甚至產生了這樣一種觀點：中國的企業還沒有企業家。是什麼原因造成了中國企業家的“其興也勃焉，其衰也忽焉”？這不得不令人深思！
2. 缺少企業家團隊製度是當前中國企業家生命周期短暫的根本原因
從西方國家的企業所體現出來的企業家製度看，我們似乎可以感觸到中國企業及其企業家生命周期短暫的原因。在我國國有企業中，無論是傳統體製下的一長製，黨委領導下的廠長負責製，轉軌體製下的廠長負責製，還是黨委核心與廠長中心製，現代企業製度下的法人治理結構製，等等，人們都將企業的主要負責人——廠長或經理（董事長或總經理）作為企業家的代名詞。
盡管在傳統體製下，企業行政首長的權利有限，強大的政府幹預使企業處於附屬物的地位，但企業仍然把命運寄托在企業主要負責人個人身上；當體製轉軌的時候，這種製度的依賴性並沒有得到有效遏製，以致於企業的代理人問題叢生，最終使大多數國有企業喪失了已有的優勢，在社會向市場經濟體製過渡中敗下陣來，並不得不接受嚴酷的現實：要麼破產，要麼進行民營化改造。實踐證明，處於競爭領域的國有企業，無論其是否產生過光芒四射的所謂企業家，最終都走過或即將走上以上兩條道路，雖然目前仍然有一批國有企業在努力掙紮，但等待這種掙紮的結果是沒有選擇的。關於這一點，僅在近年國有企業的職工人數方麵的數據就有顯著的體現： 1992年國有工業企業職工為4521萬人，2001年僅為1824萬人，減少職工數為2697萬人。與國有企業大規模退出同時進行的是一批又一批的作為單個人的所謂企業家不斷退出曆史舞台。
從所謂的民營企業家情況看，雖然近年來民營企業獲得了飛速發展，同時也催生了一批所謂的民營企業家，但民營企業的負責人從個人的角度上勉強稱得上企業家的如今已經屈指可數，許多所謂的企業家都已是過眼煙雲。僅在民營上市公司中，近兩年就有啤酒花、拓普軟件、成誠文化等七家企業的董事長突然失蹤，這還不包括早幾年外逃、坐牢和自動消亡的多家著名民營企業的負責人，而一般被冠以各種榮譽稱號的民營企業家的消逝事件更是不勝枚舉。無論國有企業還是民營企業的所謂企業家，他們相同的命運似乎說明了一點，那就是當個人作為企業的“生死符”的情況下，這個企業家往往是短命的。因為在當今這個充滿不確性的市場經濟社會中，任何個人的天才終究難避瞬間的失誤，而這種失誤一旦沒有一個很好的製度加以彌補的話，就可能造成企業和企業負責人的全盤失敗。在這個大千世界中，個人的力量總是有限的，隻有借助團隊的能力和智慧，個人的能力才可以變得戰無不勝。缺少企業家團隊製度應當是當前中國企業及其企業家生命周期短暫的根本原因。
所以，現代企業家應當具備這樣一些基本條件：首先，企業家是一個群體，這個群體就是具有異質型人力資本的企業經營者所組成的企業高管層；其次，企業家是一個團隊，這個團隊是由企業高管層自願結合而成的組織，並且沒有固定的組織負責人，企業董事長或總經理隻是傳統組織中的負責人，在團隊中他們同樣隻是一個團隊成員；再次，企業家是一種團隊製度，是團隊製度造就一個個有作為的管理者，並在企業形成企業家整體，任何淩駕於團隊之上的企業領導者都不能被允許存在。因此，企業家不是單個自然人，而是一種造就天才管理團隊的製度。
二、團隊製度化的要素
一個優秀的團隊，需要有一個良好的生存環境；一個良好的環境，需要係統的製度作為支撐。團隊係統的管理，能營造出良好的工作環境；良好的工作環境下，才能展現出企業卓越的業績水平。團隊管理製度化過程中的要素主要包括幾個方麵：