第二章 領導者不能單憑嘴上“忽悠”，要讓下屬美在“心裏”——做好員工的“心理整容師”
心理學家莫利兒曾說道：“人是心理動物，其情緒、價值、思考、意念和抉擇，無一不被環境、教育和經驗所左右。”如果管理者能讓每個員工都能從內心讚賞你的品格，那麼你就可以輕輕鬆鬆地指揮任何人了。要想達到這種境界，就必須管理好自己的情緒。隻有這樣才能找回心靈的主宰。作為領導者，行事絕不要過分倉促，也不要受情緒左右，而且要牢牢記住：能製己者方能製人。
自我克製定律——作為領導者首先要管理好自己的情緒
“自我克製定律”實質上就是運用意誌的力量，有針對性地克服自己的性格弱點，控製自己的情緒，從而支配、調節自己行為的方式。
情緒是每個人內心的可知感受經由身體表現出來的狀態，是一種重要的生命資源。對於一個領導者而言，管理好自己的情緒是非常重要的，因為管理好自己的情緒就是管理好自己的生命資源。
在原蘇聯正處於國民經濟的恢複和建設時期，捷爾任斯基被任命為國家交通人民委員，負責當時關係到國民經濟恢複和發展的、最重要的也是當時被破壞最嚴重的蘇聯鐵路公路運輸部門的工作。
一次，在一個鐵路交叉站上積集了好些裝載木材的列車，正要運到頓巴斯去的。當時，蘇聯各地都急需木材，可是這些火車卻在這個小站上滯留好些日子了。捷爾任斯基知道後，急忙趕到小站了解原因，卻發現某些車廂已經被遭遇偷竊。他吃驚的詢問站長其中原因，站長回答說，一些從部隊複員的紅軍戰士乘車到這裏的時候，火車沒有燃料開不走了。戰士們找不到燃料，就打破車廂的鉛封，把木材取出來當做火車的燃料。他說，當時他沒有能力來阻止住這種事的發生。正因為好多車廂的木材都被拿光，所以火車就一直停在這裏，無法把東西運往頓巴斯。
捷爾任斯基反問，為什麼不用一車廂的木材留下當做燃料，而將其他列車開往頓巴斯，以避免偷盜和保證頓巴斯的使用？站長理直氣壯地回答：“我沒理由做出這種決定，沒有這樣的命令。”聽了這話，捷爾任斯基終於忍不住發火了，大聲說：“請你立刻到我的辦公室去！”
捷爾任斯基本想大發雷霆，轉眼一想，如果自己現在劈頭蓋臉一頓批評，站長很可能不服，思想問題沒有真正解決，工作也做不好，無異於浪費口舌。於是?捷爾任斯基坐在站長對麵，和藹可親地詢問了站長個人的一些情況以及他生活中的困難。隨便的話題使兩人之間的距離拉近了，也使站長心裏的抵觸情緒消失了。然後，捷爾任斯基誠摯地做了自我批評。上級的推心置腹使車站站長十分感動，他深刻認識、檢討了自己工作的錯誤。
?第二天，裝滿木材的列車便開往頓巴斯，一周之內，全部站上的木材，都運送出去了。捷爾任斯基也更加受到鐵路職工們的尊敬。
?從這個故事中可以看出捷爾任斯基是一個真正優秀的領導者。假設他當時不能自我克製，大發脾氣，指責批評下屬，最後的結果一定非常糟糕。他能及時保持克製，管理好自己的情緒，最終使麵臨的問題獲得了滿意的解決。
那麼，在具體的管理工作中，領導者該如何管理好自己的情緒呢？下麵我們介紹兩種非常有效的控製情緒的方法：
1．離開現場。
據心理學家研究，夫妻吵架時兩人的心跳速度會慢慢地由低變高，嗓門也會越來越大。此時兩人若繼續“現場作戰”，情形就會越來越糟糕，甚至還會大動幹戈；但此時若兩人中有一方喊停並離開現場，那麼雙方激烈的情緒就會因對方的消失而不再升溫，甚至還將有所緩和。所以說，“離開現場”是避免進一步激化情緒並且能夠緩和情緒的重要途徑。因此，在某個場合產生情緒時，我們要及時對自己喊停並離開現場，而不要繼續待在這個現場。要知道，不管你是站起來開口反擊還是保持沉默，都隻會加重你的負麵情緒。
2．腹式深呼吸。
“腹式深呼吸”對放鬆神經係統頗有功效，因此也有利於疏導情緒。一旦感到自己情緒波動厲害，影響到工作的時候，可以采用“腹式深呼吸”的方法調節情緒。首先要集中精神，排除雜念。然後，將你的左手慢慢地放在胸口上，再將你的右手慢慢地放在腹部上，之後慢慢地吸氣，並用左手輕壓胸口，右手輕按腹部，這時你會感覺有空氣正在慢慢地進入你的體內，你的腹部也隨之而在慢慢地變大。當你慢慢地吸滿了氣之後，再把這口氣慢慢地吐出來。呼氣完畢按以上步驟繼續吸、吐第二口氣，需注意的是第二次吸氣和呼氣的速度要比第一次更慢。在做腹式深呼吸的同時，還要注意保持一種想象，也就是在吸氣時想象著將空氣裏所有的能量、所有的快樂因子全盤吸了進來，而在呼氣時則將身體裏麵所有的廢物、心中所有的煩惱全盤吐了出去。
總之，作為領導者，管理好自己的情緒是一個必須具備的心理素質。任何時候都不要受情緒左右，而且要牢牢記住：能製己者方能製人。
激勵倍增法則——充分利用讚美的方法來激勵員工
“激勵倍增法則”是由美國管理學家彼得提出來的，員工從管理者的讚美中所得到的要遠遠大於管理者的付出。學會使用激勵的杠杆，就會明白做人和管理的真諦。
俗話說：“贈人金銀莫如送人良言。”作為一個管理者如果能夠適度地讚美員工的話，那麼就會激發他們擇善而從，不斷提高自己。
要建立良好的人際關係，恰當地讚美別人是必不可少的。而在事實上，我們每個人都希望自己的工作或所取得的成果受到別人的讚美。
人在被讚美時，心理上會產生一種“行為塑造”，而且會試圖把自己塑造成具有某種優點的人。並且，這種塑造還具有一定的心理強化作用，會不斷鼓勵自己向著某個好的方向發展，進而真正具備人們口中所說的某些優點。正是這種自我塑造，才使我們產生了一種不斷前行的力量。讚美他人，是我們在日常溝通中常常碰到的情況。
美國鋼鐵公司第一任總裁夏布先生曾說過一段意味深長的話：“我想，我天生具有引發朋友熱心的能力，促使人將自身能力發揮至極限的最好辦法，就是讚賞和鼓勵。來自長輩或上司的批評，最容易葬送掉一個人的誌氣。我從不批評他人，我相信獎勵是使人工作的原動力，所以我喜歡讚美而討厭吹毛求疵。如果說我喜歡什麼，那就是真誠、慷慨地讚美他人。”用讚美來滿足人性，這就是夏布成功的秘訣。
每個員工都希望能夠得到上司的獎賞，希望能夠得到別人包括團隊成員的肯定，希望有更多的人認可自己的價值、自己的優點。這是一切交往、一切談話的基本出發點。讚美具有不可思議的魔力，是激勵員工的有力手段，管理者要善於使用讚美以使自己的員工幹勁十足。
一位父親帶著孩子來到了心理學家的家裏，孩子的父親說道：“我的孩子幾乎沒有任何優點，他快讓我傷心透了。”於是，心理學家就開始從孩子身上尋找某些他能給予讚許的東西。結果，他發現這孩子非常喜歡雕刻，而且工藝也很巧妙，但是他在家裏曾因在家具上雕刻而受到過懲罰。
心理學家便為他買來了雕刻的工具，並且告訴他應當如何使用這些工具，同時還讚美他：“你知道嗎，你雕刻的東西比我所見過的任何一個孩子雕刻得都好。”過了不久，他又發現了這個孩子幾件值得讚美的事情。
這天，那個孩子使每一個人都大吃了一驚：沒有人要求他，他卻把自己的房間清掃得幹幹淨淨。當心理學家問他為什麼要這樣做時，他說：“我想你會喜歡的。”
人人都是喜歡被讚美的。作為一個優秀的管理者也要善於利用各種機會對員工進行讚美，這不僅是對員工的一種肯定和賞識，同時也表明了對他們的關心。美國著名社會活動家曾推出一條原則“給人一個好名聲”，讓他們去達到它。他們寧願做出驚人的努力，也不會使你失望。因為讚美是不會被人們拒絕的。管理者應當自然大方地去讚美他們，作為管理者在讚美員工的時候也要有一定的原則與方法，在讚美他人時應注意以下幾個問題：
第一、 要從小處著手對員工進行誇獎。
從小事上讚美別人，需要把握一定的技巧，這需要管理者留心觀察，細心思考，讓員工感覺到管理者是真正理解他們的甘苦。這樣會給員工以出乎意料的驚喜，由於小事往往容易被人們忽視，同時，要想從小事讚美員工必須自己做一位有心人，善於發現讚美的題材，發掘潛藏於小事背後的重大意義。當然，並不是所有小事都值得讚美。否則，管理者的稱讚就會使員工認為是居心叵測。
第二、隻要接近標準就要給予讚揚。
我們都知道動物和小孩的行為是這樣的，但我們忘記了大人的行為也是這樣的。我們確實需要正確的行為，然而正確的行為是由一係列大致正確的行為組成的。如果我們要等到識別出這些行為之後才認定這些正確的行為，那麼我們有可能永遠都得不到它們。因此，不要等到行為出現了才去讚揚某個員工人，在員工做得大致正確的時候就要提出讚揚。
第三、及時而具體的讚揚。
。一個管理者應該花時間去觀察員工的行為，就注意到的進步提出具體的表揚。這種非正式的互動是對你們的進度檢查會議的補充。同時要有發自內心的真情實感，這樣的讚美才不會給人虛假和牽強的感覺。有效的讚揚必須是及時而具體的，即在第一時間確切地告訴員工他們做對了什麼。與其隨意地讚揚員工，不如首先找出他們做對的地方加以表揚帶有情感體驗的讚美既能體現你與員工交往中的互動關係，又能表達出自己內心的美好感受，對方也能夠感受你對他真誠的關懷！
避雷針效應——善於疏導才能避免糟糕的結果
“避雷針效應”是指在高大建築物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒尖端放電，使雲層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建築物免遭雷擊。
通過研究避雷針的工作機製我們可以發現，避雷針本身其實並不“避雷”，而是“引雷”。簡單的說，就是將原來本可能毀壞建築物的雷電通過金屬線、金屬板和連接裝置等，轉入地麵，從而達到“化雷”的作用。因此，對建築物保護的好壞程度，取決於避雷針將雷電導入地下的良好程度。
同樣，在企業管理中，溝通和疏導機製也應該發揮類似的作用。企業管理中的“避雷針”，不是為了防範抱怨、意見、分歧，因為企業中難免會有種種問題與矛盾。一個管理者應該花時間去觀察員工的行為，就注意到的進步提出具體的表揚。這種非正式的互動是對你們的進度檢查會議的補充。同時要有發自內心的真情實感，這樣的讚美才不會給人虛假和牽強的感覺。而是為了讓這些難以避免的管理副產品獲得合理的傳達和消化渠道，從而讓公司在一種相對平穩、順利的經營管理氛圍中運轉。
早在上個世紀80年代初期，由於石油危機的爆發以及日本汽車的湧入，美國的通用汽車公司出現了60年以來的第一次重大虧損，損失金額竟然高達7.6億美元。
為了挽救危機，公司最高領導大型整改，新上任的總經理頂著巨大的壓力，不得不采取了大規模裁員以及大規模削減財政預算的方法，來減少成本，加大企業的競爭力。結果他不但沒有看到公司因減少成本而帶來的競爭力，反而發現，由於工人對自己的前途失去信心，而且對公司本身失去信心，公司的生產、銷售、研製、創新等活動都受到影響，也招致了普遍的不滿和強烈的批評。於是他明白了，削減預算並不能從根本上解決問題，要想挽救危機，必須從體製上、觀念上、組織上進行全麵改革。這以後，在他的主持下，公司發生了很大改變，其中最顯而易見而且最根本的變化就是公司上層對員工態度的變化。
不久，工人們發現，從總經理開始，到公司各部門的經理，放棄了以前那種“世界第一大企業”的架子，過去那種傲慢的態度不見了，取而代之的是真誠的信任和坦誠的溝通。在這種環境中，工人們理解了公司的困難，公司也了解了員工的苦處，公司采取了一些有利於工人的措施，而工人們則將自己的汗水和智慧都貢獻給了公司。由此可見，信任是相互的，溝通也是相互的，隻有彼此用同樣的信任相待，才會互相理解，互相扶持。
通用汽車公司的一個例子很能說明問題。過去給車門安裝玻璃，玻璃的損壞率達46%，這就是說幾乎有一半的玻璃在安裝的過程中被白白浪費了。車間主任為此事想了很多辦法，但都沒有什麼太大改善。後來，公司想起了“群眾力量”，發動工人都來群策群力，探討解決問題的辦法。工人們根據平日工作的經驗，找到了玻璃破裂的原因：在安裝車窗玻璃時，因形狀不規則，容易發生扭斜，玻璃自然就會破裂。查明原因，接下來的事就比較好辦了，工廠改進了裝配工藝，並派技藝很高的工人來安裝玻璃，結果，破損率很快就降下來了。
通用汽車公司的管理者們，也深深地體會到，發揮工人們的創造性、主動性，比任何人向他們發布命令都要有效千百倍。
這個管理實例向我們證明了，如果公司的領導把避雷針效應運用於工作，善於發掘和利用員工的智慧，善於溝通和疏導，善於調動他們的積極性，善於聽從員工的意見，那麼最終不僅可以避免災難，甚至還會有豐厚的收益。
需要注意的是，這種管理中的溝通和疏導必須是雙向的，即一方麵上級的管理意圖、工作安排也能夠及時地以員工能夠理解的方式傳達到基層，防止經營管理戰略在基層產生扭曲；另一方麵員工的觀點能夠清晰表達，並能讓管理層聽見、了解。這種管理“避雷針”由三個“構造”組成：
第一個是要做到公平表達信息、及時傳導信息的平台。
它既可以是內部網絡平台、電子郵件平台等微觀的交流工具，也可以是勞資雙方對話機製、職工代表大會製度等宏觀治理製度。
第二個是要及時了解、消化信息的製度。
對管理層來說，它是獨立、公開、同時有約束的調查研究製度，能夠分析問題，從而尋找化解之道。對員工來說，它是能夠將領導的管理意圖和經營目標轉化為實際績效目標、崗位責任說明的人力資源管理部門。
第三個是及時反饋的機製。
上級能夠將調查之後的信息反饋給員工，員工也能將工作任務如何執行的理解傳達給上級。
這三個方麵不可分離，必須環環相扣的，隻有這樣才能保證溝通和疏導的及時與有效。這種溝通和疏導的存在無論對員工本人還是領導者自身乃至整個企業組織的生命力來說都是非常重要的，它不僅是組織內部關係的一種潤滑劑，而且還是企業管理成熟的重要體現。