第六章 管人要以君子之“心”，去度小人之“腹”——學會管人，讓你的下屬心服口服
作為管理者要心胸寬廣，理解那些與自己有矛盾，抱怨的人，這樣你的下屬就會對你的“管教”心服口服。管理者要想讓員工依照你的意誌行事，就必須摸清下屬的性格和秉性，在管人的過程中要針對不同的人施以不同的管理手段，不能夠千篇一律，要善於求同存異。並且還要做到虛心地聽取各種不同的意見和建議。
心理偏見——應該做到全麵、客觀地考察員工
“心理偏見”是指根據一定表象或虛假的信息相互做出判斷，從而出現判斷失誤或判斷本身與判斷對象的真實情況不相符合現象。
相信成語“智子疑鄰”的故事大家都知道，講的是宋國有個富人，大雨把他家的牆衝垮了。他兒子說：“如果不修好，一定會有人來偷東西的。”而鄰居一位老人也這麼說。到了晚上，富人家果然真的丟了東西。這時候富人覺得他兒子很聰明，有先見之明，但同時富人卻懷疑東西是鄰居老人偷的。
?這個故事真實的反映了富人的偏見。他的邏輯是，既然鄰居窮人知道他家牆倒了，就肯定會偷。不經調查就妄加推斷，難免造成一樁冤案。“疑鄰”雖無可厚非，但斷言“一定”，卻有失偏頗。
同樣，作為一個領導者，如果不能克服自己的偏見，往往會在用人的時候失去客觀的判斷，給企業造成不必要的損失。
偏見是人們認識世界萬事萬物所萌動的臆斷情由，它攜帶著錯誤的判斷，盲目的推理，無知的肯定和否定，是一種不夠客觀、公正的判斷。可以說由於每個人看問題的角度、眼界、個性、經曆、立場的不同，人人都難免產生偏見，卻還以為自己是擇善而行的，這正是人性的盲點，自己則很難發現。
一路過五關斬六將，張曉曉覺得進入這家公司應該是板上釘釘的事實了，按照常理，總經理麵試其實也就是例行公事地檢查各部門工作的情況，並表明一下公司對員工的重視程度而已。
寒暄過後，總經理的提問讓張曉曉頗感詫異，“年齡？”愣了一下的張曉曉還是很誠實的回答：“28歲。”
總經理欣賞的目光一下子暗淡了下來，說了一句讓張曉曉更加詫異的話：“對不起，小姐，我們不招這個年齡段的女員工。”
納悶的張曉曉找到了沒有麵試她的市場總監，得到了意料之中的答案：“對不起，人事是新來的，我們老板因為對二十七八歲的年輕女子懷有偏見，公司一般很少引進這個年齡段的人才。” 原來，曾經因為一位28歲的部門經理突然離職結婚而給公司帶來了很大的損失。所以總裁對二十七八歲的女性員工懷有偏見。
張曉曉非常鬱悶地走出北京某軟件公司的總經理辦公室，腦子裏還縈繞著剛才與總經理見麵的尷尬。
從這個事例中我們了解到，偏見對於雙方都造成了傷害。對於員工來說，由於領導者的偏見失去了工作的機會；而對於企業來說，則因為領導者的偏見，失去了一個優秀的員工。
歸根結蒂領導者用人的偏見還是缺乏辯證唯物主義態度，形而上學盛行，不能一分為二看問題，不能用發展的觀點看，而是用靜止的觀點看；不是全麵看，而是片麵看。總之，不能運用具體的事情作具體分析的方法來分析和解決問題。從心態上看，還沾上幾分嫉妒心理，從不相信人家而發展為怕人家優於自己，將別人長處視為自己的威脅，因而感到沒麵子，武大郎開店。因而在行動上采取排斥以求心理安慰，甚至發展到拉幫結派，培植個人勢力。
領導者偏見行為表現在用人上就是用人扭曲。他不是用人唯賢而是用人唯親。其表現之一是以自己的感情觀點為中心。把自己觀點、感情好惡、關係、利益作為衡量選人、用人的標尺。表現出嚴重的非原則行為，順我者昌，逆我者亡。表現之二是拉幫結派，培植私人勢力，為貫徹自己的決策，聽不得忠言諫言，容不得不同意見，排除異己，培植親信。
通過上麵的分析，我們也了解到偏見之害如此至多至深，因此，領導者一定要多多警惕，切實調節自己的偏見行為。那麼，領導者如何克服自己的偏見呢？
（1）增加直接接觸。許多偏見往往是由於彼此間缺乏開誠布公的交談接觸而形成和產生的。要克服偏見，就必須跨越敵意和不信任的心理障礙，加強直接接觸，不管你是喜歡還是不喜歡。
（2）避免“循環證實”。有些領導者對他人的偏見十分強烈，就相信自己最初的判斷是正確的。而且這種偏見一旦形成後，久久不能消除，還自認有許多“理由”和“成見”，究其原因是受了“循環證實”的影響。所謂“循環證實”，就是心理學上所說的“互動”效應，即你對某人抱有反感，久而久之，對方也會對你產生敵意，於是，反感對反感，敵意對敵意，兩人的偏見和隔閡越來越深，遇到這種情況，自己應首先主動理智地改變偏執的態度和行為，切斷偏見的“惡性循環”。
(3) 提高知識修養水平。可以說，偏見是無知和愚昧的產物。一個人知識修養水平越高，觀察和分析問題的能力越強，偏見越少。反之，則容易受流言蜚語、道聽途說的愚弄，而對人形成偏見。
（4）避免先入為主。如果領導者平時在管理工作中總是喜歡道聽途說，靠印象做出判斷，就難免要陷入“先入為主”的泥潭，對他人形成偏見。因此，要克服偏見，先避免先入為主的觀念。
總之，作為一個領導者，隻有做到客觀公正地對待員工，消除偏見，才能獲得員工的敬重，有效地管理組織，最終成為一個真正優秀的領導者。
彼得原理——如何做到真正有效地提拔員工
“彼得原理”，是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的，其具體內容是指在一個等級製度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位。
彼得指出，每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。
彼得還舉了很多例子，說明員工是如何升到不勝任位置的。例如，一個工程部的員工，由於稱職被晉升為領班，他善於交往，在領班的位置上依然稱職，所以，工程部主管退休後就接替了主管。但他不善於決策，當主管就不稱職，於是就停留在不勝任的主管位置上。不管是誰，按照組織的直線晉升規則，即逐級晉升，在正常情況下，總會達到晉升的極限。至於停留在什麼地方，很顯然，在哪一層級表現出不稱職，就停留在哪一級。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”
但是，在員工的晉升中，有幾種情況比較特殊的。比如，有些不勝任者依然得到晉升，勝任者反而被解雇。這些情況僅僅是表麵上的例外，實質恰恰是彼得原理在起作用。這好像不符合彼得原理，其實不然。
1．彼得倒裝。彼得倒裝就是把產出標準反轉為輸入標準，如一線工人的產品不看是否真正能滿足用戶需要，而是看是不是符合上級頒發的標準。這樣，缺乏獨立判斷能力的員工，隻能是一個遵守者和服從者，而不是真正的產出者，在顧客那裏是不勝任的，在上級的眼裏則是勝任的。對員工的評價，往往要看“產出”與“輸入”兩個方麵。正常情況下，一個員工勝任與否，主要看工作的實際表現，如推銷員賣出去了多少產品，流水線上的工人做了多少活，等等。但等級製組織的評價往往強調能否滿足上級的要求，主要看員工遵守有關規定和維護組織形象的情況，如著裝是否得體，對上司的尊敬程度如何，文書工作是否井井有條。
2．“踢上去”。一旦有既不勝任又不能炒他魷魚的特殊員工，最好的辦法就是用“假晉升”把他放到不需要幹事的高層。這是一種冒牌晉升，實質不過是把某個員工從不勝任的崗位轉移到另一個無所作為的崗位而已。彼得認為，這種做法有三個好處：一是維護組織的安全，不至於使該員工跑到競爭對手那裏去給自己的公司製造麻煩；二是證明以前對這個員工的提升是正確的，因為他又晉升了，而沒有因不稱職而被撤職；三是鼓舞員工的士氣，表現平平的員工也能升職，其他人希望就更大。這種晉升的典型例子就是組織中的多名副職現象。
3．“綴花邊”。這是另一種冒牌晉升，就是給不勝任的員工安排一個新頭銜，讓他到公司的某個角落去，不提高級別但可滿足其虛榮心，隨他們幹點可有可無的事情。例如任命一名不勝任的分店經理為協調專員，委派一個不稱職的副總去專心致誌編纂公司曆史，給某個要害崗位上的不勝任總管專門並購一個沒希望的小公司讓他去大顯身手。
對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，領導者就要想方設法避免出現彼得原理的惡性循環，對員工的選拔和提拔要慎之又慎。解決這個問題最主要的措施有三個：
第一，能上能下決不能隻是一句空話，要在企業中真正形成這樣的良性機製。一個不勝任經理的人，也許是一個很好的主管，隻有通過這種機製找到每個人最勝任的角色，挖掘出每個人的最大潛力，企業才能“人盡其才”。
第二，提升的標準更需要重視潛力而不僅僅是績效。應當以能否勝任未來的崗位為標準，而非僅僅在現在崗位上是否出色。
第三，為了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位，最好采用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現，以盡量避免降職所帶來的負麵影響。如設立經理助理的職位，在委員會或項目小組這類組織中賦予更大的職責，特殊情況下先讓他擔任代理職位等等。
優勢效應——要讓員工充分的發揮優勢，才是會管理的人
“優勢效應”是指在雙方有共同的利益的時候，人們往往不願選擇對雙方都有利的“合作”，而是選擇競爭。
的確，每個員工都有自己的優點和缺點，都有自己的優勢和劣勢，沒有十全十美的員工，也沒有一無是處的員工。隻有發揮員工的優勢，避免員工的劣勢，才能最大限度地調動員工的積極性，創造最大的價值。對於一個領導者而言，學會發揮下屬的優勢，才能成為一個會管理的人。
領導者在用人的過程中，通常都具有一個特長——能夠發現員工的優勢並使其有用武之地，同時在這一過程中將員工個人的特長轉化為實際的業績。
小王是一名職場新人。大學畢業後他應聘到了一家公司的市場部。他暗暗下定決心，要盡快成長起來，幹出成績。第一年，結束的時候，小王被告知要交年終總結。寫什麼呢？
其實和同事相處也很辛苦，有的人小氣，有的人拖遝，有的人好表功，有的人好抱怨，如果和他們缺點相撞，比一個野蠻女友的殺傷力還要大。日子漸漸長了，才發覺每個人都有或多或少的缺點，他真不願意這樣消耗啊。
小王不斷想著，忽然眼前靈光一現，每個人的缺點他看到了，每個人的優點，他也看到了啊。比如，有的人急躁卻很講效率，有的人得了表揚靈感就格外多，有的人總是很激情，有的人做事很穩重……如果和他們的優點相處，應該是很愉快的旅行啊。他在電腦上劈劈啪啪地敲了一行字：“我希望和這些優秀的同事在一起，精誠合作，把自己的優點也充分發揮出來，共同將我們的事業推進。”
主任拿著小王的總結看了好一會兒，老總看到小王的總結時也多停留了片刻。老總看完小王的年終總結，在他幹脆利落地轉身走出辦公室後，微微笑了。接著，新年後第一天上班，小王被任命為市場部主管。老總知道，小王已經具備了一個主管的素質。一個主管，就是善於發掘每個員工的優勢，調動每個人的積極性。
這是小王從職場新人成長為一位團隊領導者的過程。而“善於發掘每個員工的優勢，調動每個人的積極性”是他變為領導者的催化劑。
當然，懂得發揮員工的優勢才是具備了領導者的素質，重要的是在日常管理工作中做得好。具體而言，領導者要重點管好下麵幾類員工，讓他們持續發揮自己的優勢。
第一、如何優化“工作狂”型員工
這類員工的優勢通常是具有很強的成就意識和執行力，同時也具備很強的技能和才幹。
1、給他適合的搭檔。“工作狂”通常最討厭懶人，你要將同樣勤奮並且具有合作、輔助精神的人安排給他，與他共同工作。
2、領導者要讓他感覺到“我很重要”。不要害怕你時常讓他加班他會不高興，這樣的員工通常喜歡忙碌，如果閑下來則會產生不安全感。
3、幫助他測量和量化自己的工作。這樣會讓“工作狂”更產生成就感。而且，對於“工作狂”不僅要進行讚美和獎勵，更要給他定下更高的目標，讓他去完成，這樣他的幹勁會更大。
第二、如何優化“萬能膠”型員工
這類員工，他們的優勢通常是適應性強，有一定的行動力，但弱點是沒有特別突出的能力優勢，也較容易隨遇而安。因此，領導者要告訴他你對他的定位，你給他設計的工作方向。比如：這類員工比較適合執行需要立即行動的短期任務，同時他們會在執行一項新的任務中找到舒適感，從而感覺到自身能力的價值。
由於這類人通常是靈活多變的人，因此他們的彈性也非常大。領導者不妨交給他們一些需要調整和持續改善的工作，並且讓他們將經驗總結下來。
對於這類員工，領導者還要有意尋求他的能力優勢，比如：專注度、學習能力、服務意識等。可以讓他們去做一些員工的輔導員、客戶服務之類的工作。
另外，領導者在發揮員工優勢的時候不要忘記他們的弱點。比如，有的員工服務意識很強，但常常無原則，那麼就需要請原則性強的員工與他搭檔，會使得既服務周到又兼顧雙方的利益。許多時候，人的優勢和弱點並不是非此即彼、相互對立那麼簡單。比如，有的人樂於助人，具有合作精神；但同時又非常具備競爭意識，在不完備的情況下可能具有破壞力。這樣的員工一方麵善於協作，但另一方麵又會挑起事端。因此，在利用員工優勢的時候，也不能無視他的弱點。一個很好的解決辦法是讓能力互補的員工形成合作搭檔，既相互支持又相互製約。
橫山法則——最有效的控製不是強製，而是自製
“橫山法則”指出，自發的才是最有效的，激勵員工自發地工作最有效並持續不斷的控製不是強製，而是觸發個人內在的自發控製。
真正的管理，就是沒有管理。在管理的過程中，我們常常過多地強調了“約束”和“壓製”，事實上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調動起來，規矩越多，管理成本越高。聰明的領導者懂得在“尊重”和“激勵”上下功夫，了解員工的需要，然後滿足他。隻有這樣，才能激起員工對企業和自己工作的認同，激發起他們的自發控製，從而變消極為積極。有自覺性才有積極性，無自決權便無主動權。
微軟公司的企業文化強調充分發揮人的主動性，讓員工有很強的責任感，同時給他們做事情的權力與自由。簡單地說，微軟的工作方式是“給你一個抽象的任務，要你具體地完成”。對於這一點，微軟中國研發中心的桌麵應用部經理毛永剛深有體會。毛永剛說，1997年他剛被招進微軟中國研究開發中心時負責做Word。當時他隻有一個大概的資料，沒有人告訴他該怎麼做，該用什麼工具。和美國總部交流溝通，得到的答複是一切都要靠自己去做。就如要測試一件產品，卻沒有硬性規定測試的程序和步驟，完全要根據自己對產品的理解，考慮產品的設計和用戶的使用習慣等，發現許多新的問題。這樣，員工就能發揮最大的主動性，設計出最滿意的產品。