任正非的智慧潛移默化地根植於華為的發展曆程之中。談工作，一定少不了智慧，如果隻注重知識，那麼充其量就隻是個勞動的機器。進入中國的“十三五”和中國製造2025的時代，缺什麼也不會缺會工作的知識型機器。
保證17萬華為人吃飽穿暖，是任正非當下必須把握好的一項工作重點，既要與時俱進，又要不斷推陳出新，他隻有將華為變成一杯能容納整個宇宙能量的咖啡，才有能力確保每一個咖啡因都釋放出自身的價值。
華為公司曆年來的全球銷售總額數據向我們呈現出充滿奇異色彩的華為——即便在經濟不明朗的那些年月裏，華為的損失依然是行業中最少的，甚至可以說，即便是在收入不為正的情況下，華為依然可以做到損失為負。在一次接受專訪時，對於記者所提問的“當下全球經濟不景氣，華為卻逆風飛揚，其成功的基因和秘訣是什麼？”問題，任正非這樣回答：
“第一，華為的發展得益於國家政治大環境和深圳經濟小環境的改變，如果沒有改革開放，就沒有我們的發展。深圳1987年18號文件明晰了民營企業產權。沒有這個文件，我們就不會創建華為。後來，華為發展到一定規模時，我們感到稅負太重，很多同事說把錢分了算了。這時深圳出了‘22條’，提出投資先不征稅，等到收益後再征稅，這個政策實行了好幾年。這個時候我們就規模化了。
“第二，華為堅定不移30年隻對準通信領域這個‘城牆口’衝鋒。我們成長起來後，堅持隻做一件事，在一個方麵做大。華為隻有幾十人的時候就對著一個‘城牆口’進攻，幾百人、幾千人、幾萬人的時候也是對著這個‘城牆口’進攻，現在十幾萬人還是對著這個‘城牆口’衝鋒。密集炮火，飽和攻擊。每年用1000多億元的‘彈藥量’炮轟這個‘城牆口’，研發近600億元，市場服務500億元到600億元，最終在大數據傳送上我們取得了領先。引領世界後，我們倡導建立世界大秩序，建立一個開放、共贏的架構，以利於世界上成千上萬家企業一同建設信息社會。
“第三，華為堅定不移持續變革，全麵學習西方公司管理。我們花了30年時間向西方學習，至今還沒有打通全流程，雖然我們和其他一些公司比管理已經很好了，但和愛立信這樣的國際公司相比，多了2萬管理人員，每年多花40億美元管理費用。所以我們還在不斷優化組織和流程，提升內部效率。”
從2000年之後，華為在除中國外其他國家的收入占總銷售額的比例就在逐漸遞增，到了2015年，華為的海外收入在總銷售額的占比已經臨近“及格線”。在國內與國際雙向發展戰略布局中，任正非更側重在外國賺錢拿到祖國為GDP做貢獻。任正非曾謙虛地總結說，華為在無線網上數學的突破還算有一點基礎成績；但在有線網的數學上還做得遠遠不夠，至少差出了五成的進步空間。特別是在人才梯隊構架上，無線數學科學家要擴充到140人，現在隻有70人。引進和培養華為的有線網數學專家是華為核心的重要戰略布局，這個核心的關鍵同樣是要在國內吹響號角。
“百花爭鳴有稀貴，百舸爭流獨一遊。”華為在走向世界、走向開放的進程中，時刻不忘收集宇宙的力量，就算飄來了“黑蝴蝶”，也要將其禁錮在咖啡杯裏飛。任正非始終堅信：“把能量輸入到‘種子’階段，這樣就能形成龐大的思想群。就像一個石頭丟到水裏麵引起波浪一樣，一波一波影響世界。”
在全國科技創新大會上，任正非發言並鄭重地表明自己的觀點。他認為，人類社會將在20~30年內演變成智能社會。基於此，華為的戰略部署理應放慢步調，紮實創新創立引導理論。
在科學的創新進程中，創新型人才是核心。在與時俱進的智能創新時代，人才戰略也該有所集結和迭代。如果說華為的過去式是一個相對閉塞的金字塔模型，那麼未來，華為就要掙脫這個金字塔的束縛，大膽吸收宇宙的能量和太陽的光芒。“我們要理解歪瓜裂棗，允許黑天鵝在我們的咖啡杯中飛起來。”“雞蛋從外向內打破是煎蛋，從裏麵打破飛出來的是孔雀。”任正非的管理思想總是這般語出驚人。