技術的擱淺直接導致的結果就是企業規模過大，後勁乏力。特別是資源配置方麵，往往呈現出來的就是生產係統大、研發和市場營銷小的“中間大、兩頭小”的局麵。過重的包袱壓得企業透不過氣來，也影響了進一步的戰略步伐，即使之前做的計劃天衣無縫，但因為沒有按照計劃來實施，加之外在因素的深入影響，此時的企業家怕是很難再清醒地為企業出謀劃策了。
然而，與這些為數眾多的企業相比較，華為實屬特殊。因為華為不僅在資源配置結構上與上述企業截然相反，最主要的是，華為少了哪方麵的投入也不會少了研發的。一路走來，華為的研發人員從未低過40%，這是任正非的底線，也是華為破釜沉舟的唯一籌碼。華為員工的架構上大致為研發人員占員工人數的40%，市場營銷人員占35%，生產人員僅占15%，其餘是行政管理人員。如此這般科學的資源配置，對於華為的個性需求是高度滿足的，不僅體現了公司戰略的要求，還對公司的靈活性與應變能力做出了更好的把握。
“我們是靠把所有生活和娛樂的時間都擠出來，是靠沒日沒夜地追趕來縮短我們與國外大公司之間的差距，我們不會分光、吃光，而是把一些分配的獎金、工資和股金轉到企業的投資上去。”任正非的戰略眼光總能更為理性地走在行業前沿，哪怕是那些高高在上的外國企業，恐怕也沒有這般氣魄。
在華為，每一個人都是公司的主人，所以當所有的主人一起為一件事而努力的時候，這個公司想不強大都很難。是的，華為人的主人翁意識超強，強大到任正非一直都在強調“比起華為員工，我什麼也不是”。
在華為的運營機製裏，強調的是“各盡所能，各得其所”這8個字，對企業忠誠度越高、為企業奮鬥越強、為企業創造的價值越多的員工，將會獲得更高的回報。華為成功的一個很重要的因素體現在，公司對剩餘價值的分配製度上進行了大膽的探索並取得了前所未有的成效。大家都知道，剩餘價值的分配問題是企業所有利益機製中最根本的一個環節，又因為剩餘價值來源於價值收益和價值成本，所以一套科學的剩餘價值分配方案至少要讓分配獲益者認識到，隻有創造出更高的價值收益，並且盡可能地降低價值成本，企業才能獲得更高額的剩餘價值。
華為公司一個突破性的觀點認為，公司的全部價值是由勞動、知識、企業家和資本共同創造出來的。在這種觀點下，知識在價值創造中所做出的貢獻就需要重新估價。國外的一些經驗告訴我們，當一些技術和知識獲得了突破性的成績之後，往往會在接下來的規劃中主要去尋找資本，而這其中也存在很大的風險，因而又被稱為風險投資。即便有風險，很多資本企業還是非常願意進行企業投資或參股行為，畢竟利潤的最大空間還是十分吸引人的。那麼也就可以理解為，外國的經驗提供給我們的已經不是資本雇傭勞動了，而是轉變為知識雇傭資本，這也就改變了固有的價值創造要素。
在中國的高技術高科技領域裏，若要重新認知這個問題，知識估價最直接的方法就是，讓知識投身到創造中，對其所創造出的價值和作用力進行科學定價，從而也就特別突出了知識和企業家在整個價值創造中的作用。
任正非在給華為的價值分配進行體係上的重新確認時，就已經突破了原有的古典經濟學中有關價值創造的理論，這個突破對華為公司的價值分配係統奠定了一定的設計基礎。在知識創造價值再獲得回報的問題上，華為公司用的是轉化為資本的方式使勞動、知識、企業家的管理和風險得到合理的回報，換言之，就是知識資本化和企業家的管理與風險的資本化。
勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻，需要通過轉化為資本的形式以獲得體現和報償，這就必然產生股權的安置性問題。作為一家始終不計劃上市的世界500強企業之一，華為公司的股權安排原則是，保持企業家群體對公司的有效控製和有利於公司的中堅力量，使公司可持續成長，而不是使創業者的收益最大化。
如此，我們就能夠更清晰地理解，為什麼任正非總是說自己不占有一分股份，自己與華為員工相比什麼也算不上了。隻有真正做到將企業和員工看得同等重要的決策者，才能獲得員工的忠誠和企業的創造價值。