鏈接:任正非寫給華為的《北國之春》(2 / 3)

日本是一個島國,國土麵積狹小,而且大多數是高山,日本民族因而養成了善於把“長大厚重”的東西,做成“短小薄輕”,長期養成了精工的習慣。小小的花園,是那樣的美輪美奐;小小的街道,是那樣的整齊、精美,以至任何一個角落都讓人舒適愜意。小小的功能強大的相機;曾經風馳電掣般席卷世界市場的家用電器;一個無煤炭、鐵礦、石油……的國家,生產的優質汽車遍布全球。日本人民的勤勞與德國民族的執著,在機電產品產業時代,震撼了世界。他們無怨無悔、勤奮努力、不斷奉獻的精神,創建了日本的繁榮。

日本目前雖然遇到了困難,但其國民的忍耐、樂觀、勤奮和奮鬥的精神未變,信念未變,對生活和工作的熱愛未變。天道酬勤,相信日本能夠度過這寒冷的“冬天”。

日本企業遇到了什麼困難

我們訪問的是實業型公司,這樣的公司相比其他類型的公司好一些。產品還在市場上有銷售,現金流還能轉得動。隻是八年的經營成長曲線是一條平線,幾乎沒有增長,工資總額也幾乎沒有增長,甚至還略有下降。

日本企業麵臨的三種過剩,沉重地壓在企業的頭上,使之調整困難。這三種困難是雇傭過剩、設備過剩和債務過剩。這三種過剩的調整,涉及機構改革、結構及產業重組,向發展知識創新產業過渡,以及培養核心經營能力和向速度經營的轉變。過去的日本企業體製,束縛了這種轉變,使之困難重重。日本企業真正感到了,不是做什麼事好,做什麼事不好,關鍵在於有無核心競爭力。

如果,華為的增長速度大幅減慢,日本企業的三種過剩都會在華為出現。沒有及早的認識和充分的思想準備,就會陷於被動。

隨著日本企業長時間不吸收新員工,員工平均年齡逐步增大,人才結構由寶塔形轉向紡錘形,優秀的人才少,新生力量少,年齡大的一般員工多,使企業缺少活力,而且工資成本較高。由於人才的流動減弱,職位相對凝固,使創新明顯不足。

日本企業的內部改革滯後,國內企業競爭不激烈,企業內部員工也缺少必要的競爭。促使企業改革的內因、外因,並沒有因為經濟不景氣突顯。日本企業完全靠自身力量實行較大的改革,十分困難。如前所講,日本是一個治安很好、生活很舒適、穩定的國家,盡管八年未漲工資,並不足以威脅消費,人們比較安於現狀,日本人甚至都很少出去留學。這種安定,也不利於迫使企業痛下決心進行改革。

盡管他們已廢除了年功序列製、終身雇傭製,加強了績效考核,日本企業現在內部也開始進行改組,重新劃分結構,從一個大公司什麼都幹,逐步收縮到幾大領域,然後這幾大領域財務獨立,共同品牌,使核算目標清晰化等,但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。

日本企業也開始推行員工持股製度,激活和推動員工之間和企業之間的相互競爭。日本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業在根本的競爭力提升上並沒有有力度的行動。治標不治本,深層次的問題依然存在,苦熬是熬不出頭的。

因為日本一貫比較求穩,致使企業經營者年齡偏大,決策過程過於謹慎。許多重要決策必須一致通過,少數人通不過,要做工作,甚至有時做不通就拖著,這種決策的安全性拖累決策的及時性。過於民主的決策體係並不一定是好的。

日本的企業相比亞洲其他國家已經比較國際化,但他們總結他們的失敗之因時,還是說他們不國際化。想想華為比鬆下、NEC的國際化還差多少,有什麼可以值得盲目自豪的。亞洲企業的國際化本來就難,我國在封閉幾十年後,短短廿年的發展,還不足以支撐國際化。華為的國際化步伐更難,僅僅因為大量的外籍員工,讀不懂中文的文檔,大量的國內員工英文也沒過關,就足以看到華為的國際化是多麼的困難。如果不克服這些困難,華為也可能是曇花一現。

日本政府也決定在2003年之前,處理完不良債務,把33兆億日元的債務從銀行買過來。實行小政府,確立地方分權。進行稅製改革,降低所得稅,提高消費稅。

實行教育改革,改變過去的平均教育法,采取因材施教的分類教育政策,開發人的潛能,提高年輕人的創造力。改革社會保障製度,引進美國的社會保障製度。加強IT建設,以信息化帶動工業化。為企業的進一步改革打下基礎。

華為怎麼辦?

有人將企業比作一條船,鬆下電工就把自己的企業比作是冰海裏的一條船。在鬆下電工,我們看到無論是辦公室,還是會議室,或是通道的牆上,隨處都能看到一幅張貼畫,畫上是一條即將撞上冰山的巨輪,下麵寫著:“能挽救這條船的,唯有你。”其危機意識可見一斑。在華為公司,我們的冬天意識是否那麼強烈?是否傳遞到基層?是否人人行動起來了。華為還未處在冬天的位置,在秋末冬初,能認真向別人學習,加快工作效率的整體提高,改良流程的合理性與有效性,裁並不必要的機構,精簡富餘的員工,加強員工的自我培訓和素質提高。居安思危,也許冬天來臨之前,我們已做好了棉襖。