支持概念
維京對於自己在顧客創新上的表現，一向相當自豪。舉例來說：
■當維京美國航空還在早期的規劃階段時，它的管理團隊自問：“我們能用什麼不同於其他航空公司的方法，帶來更理想的顧客體驗？要怎樣才能讓顧客驚豔？”答案是，他們想出了給人感覺更自由的客艙設計，尤其每個座位都有一套個人的機內娛樂熒幕，並配備內建的鍵盤。這讓乘客在航程中能夠借此和其他人聊天，而這也表示你肚子餓的時候，可以在座位上點份三明治請空服員送過來，不用再等到餐車推到你身邊的時候。你也可以隨時看電影、聽音樂或是接上你自己的筆記型電腦使用，你需要的一切都在你麵前。而為了讓搭乘體驗變得更完美，飛機上配備了全新的照明係統，營造出空間更大、更自由的感覺。這種種設計的目的，都是為了要帶給顧客無與倫比的搭乘體驗。
■維京在1999年3月決定，有一天要投入商業太空旅行的業務。該集團注冊成立“維京銀河”這家新公司，開始認真尋求民眾負擔得起的載人太空飛行方式。該公司研究過許許多多可能的技術，但是在伯特·魯丹的“縮尺複合”公司（由微軟共同創辦人保羅·艾倫出資成立）宣布要發展太空一號計劃來贏得安薩裏X大獎的1,000萬美元獎金時，維京就把試過的技術全部放棄了。到了2004年9月底，維京宣布它已經與縮尺複合公司達成一項2,150萬美元的技術授權協議，並且還會再投資1億美元研發次世代的6人座太空飛行器，以作為維京銀河日後使用的航具。這個絕佳案例說明了，密切注意變化是創新過程中不可或缺的一環。有時候，要推動某項商業構想最有效的方法，就是好好利用自己的好奇心，看看其他人目前在這個領域的成果，然後合作規劃出有商業價值、能夠符合各方需求和目標的計劃。這是一種貨真價實的商業創新形式，雖然沒有引起太多媒體報道，卻仍具有相當的重要性。
■維京也已經在積極處理全球暖化的問題，在2006年9月21日，布蘭森宣誓要在未來10年裏，將維京集團中所有運輸業務的獲利全數投入於對抗全球暖化問題。這筆為數大約有30億美元的款項，維京打算投資於發展處理全球暖化問題的科技。它所進行的第一項計劃，是要設法找出航空公司能夠使用、借以降低航空業碳排放量的生質燃油。同時，維京希望這種生質燃油不僅要環保，還要使用不至於影響食物生產的原料，特別是針對開發中國家而言。維京為此成立了“維京綠色基金”，目前投資多項環保能源解決方案的研發計劃。這些計劃之中，有哪一項能夠擴大應用來滿足現今液態燃料經濟的需求，目前還有待觀察，然而不管哪一項能出線，維京都期待自己得以在這個領域中占有一席之地。很可能不會有某一種合成燃料可以解決所有人的問題，而是會出現一套不同的解決方案，能夠適用於不同地區、不同用途，以及不同的使用規模。
要在商業上創新，注意細節會是一股絕佳的驅動力。在顧客得到某種他們起先並不知道自己會想要的東西時，往往就是所謂的“創新”。創新並不表示你必須是步調最快或是規模最大，而是必須成為顧客眼中最好的選擇。
【關鍵思維】
“要在變化多端的市場中脫離危機，最有效、最穩健的方法就是試驗與應變。企業要順應環境變化的浪潮，而我也無法不假思索地想出來，在任何產業中最優秀的業者有哪一個不是持續投入某種類型的再造。”
“不行動，永遠無法經營成功。我做生意是靠運氣嗎？你答對了。然而大多數人在大多數狀況下，都擁有跟我一樣好的運氣，重點是看你怎麼運用。當你好好利用運氣帶來的機會、當你起身離開辦公桌去看看有哪些構想和人會給你啟發，就會得到創新。”
“企業有責任要不斷去挑戰極限。在未來10年當中，我們全部都會邁向未知的領域。我們對能源的需求會大量增加，不過我認為我們可能已經過了產油高峰期，逐漸進入供不應求的狀況。石化燃料的價格看來會繼續維持在高檔，我們急切需要替代燃料。人類的智慧應該足以想出解決辦法，而且如果我們為了正當的理由投入這項工作，同心協力去處理氣候變遷的問題，我們一定可以借此替未來創造出令人振奮而且成功的新事業和新科技。”
“進行變革及改善原本就是經營工作的一部分，而對於自營商和小型企業來說，創新和日常營運的差別幾乎是微乎其微。重點就在於經營，而且公司規模愈小，就愈容易具備創意、反應能力及彈性。”
——布蘭森