還有一些時候，人們雖然做好了對未來的規劃，從事了自己最擅長、最適合的工作，然而因為工作中需要處理的事情太多，瑣碎的事情更多，在工作時，人們也會常常忙得暈頭轉向，陷入混亂之中。對於這樣的情況，麥肯錫給出的建議同樣是，運用20br80原則對自己的工作內容進行判斷，當事情多得無法全部處理完善時，優先選擇那些做起來效率更高，更容易取得顯著成效的事，暫時放下那些效率不高，也不容易取得顯著成效的事。
一位部門經理工作多年，一直非常盡職盡責，凡事都要親自過問，即使已經安排給下屬，他也不會因此放鬆，而是時時查看下屬的工作進度和成效。所以他每天都非常忙碌，雖然每天都加班，還是時常擔心手中的工作會做不完。在他的妻子住院待產期間，總經理十分體諒他，允許他每天多抽出一些時間去醫院陪伴妻子，同時將他的部分工作分給了其他人。然而他手中有一個項目，從開始就一直是他負責跟進和接洽，無法轉給他人，所以他每天仍有許多工作要處理。
在這段時間裏，雖然工作時間減少了，但是這位部門經理卻驚奇地發現，他的工作效率比以前提高了許多。終於，他意識到是因為這段時間裏，除了照顧妻子外，他將有限的時間全部用於項目的跟進上，沒有再去幹涉下屬如何處理一些日常瑣事，也沒有將精力放在其他的地方。正是因為那些分散他精力卻又不重要的80%不在了，他才能夠更投入在那重要的20%中，將這20%做得更好。
在麥肯錫眼中，掌控最重要的少數因素是掌控全局的關鍵。麥肯錫將這一原理視為製勝的法寶，傳授給許多向他們進行谘詢的人，使那些人受益匪淺。同時，在麥肯錫的內部，所有人也都謹遵這一原理，盡管他們的工作非常多，有時多到即使多花兩倍的時間也同樣忙不完，但是一旦他們發現加班時的工作效率有所下降，即使繼續加班也不可能完成眼前的工作時，他們就會選擇回家休息。因為工作是永遠做不完的，與其花費大量時間在沒有效率的工作上，還不如回家休息，養精蓄銳，第二天再以更好的精神狀態投入工作中。
對於企業來說，20br80原則的應用可表現的作用就更加廣泛。首先，既然已知重要的利潤來自於少數的重要優勢，那麼作為企業經營者，就需要首先了解企業的優勢在哪裏。時代的發展讓每個行業領域都充斥著無數的競爭對手，各種各樣的新企業層出不窮，有些以創新為競爭力，有些以創業資金為競爭力，有些以人脈為競爭力。麥肯錫指出，想要在他們中間站穩腳跟，並創出名聲，弄清自己的企業在哪些方麵有優勢非常重要。
每當有顧客向麥肯錫谘詢如何提高企業效益時，麥肯錫的谘詢師都會反問他們，是否知道自己企業的利潤主要來自哪裏。如果他們連這個問題都回答不上來，那麼麥肯錫的谘詢師是不會直接給他們建議的。
還有一些時候，人們雖然做好了對未來的規劃，從事了自己最擅長、最適合的工作，然而因為工作中需要處理的事情太多，瑣碎的事情更多，在工作時，人們也會常常忙得暈頭轉向，陷入混亂之中。對於這樣的情況，麥肯錫給出的建議同樣是，運用20br80原則對自己的工作內容進行判斷，當事情多得無法全部處理完善時，優先選擇那些做起來效率更高，更容易取得顯著成效的事，暫時放下那些效率不高，也不容易取得顯著成效的事。
一位部門經理工作多年，一直非常盡職盡責，凡事都要親自過問，即使已經安排給下屬，他也不會因此放鬆，而是時時查看下屬的工作進度和成效。所以他每天都非常忙碌，雖然每天都加班，還是時常擔心手中的工作會做不完。在他的妻子住院待產期間，總經理十分體諒他，允許他每天多抽出一些時間去醫院陪伴妻子，同時將他的部分工作分給了其他人。然而他手中有一個項目，從開始就一直是他負責跟進和接洽，無法轉給他人，所以他每天仍有許多工作要處理。
在這段時間裏，雖然工作時間減少了，但是這位部門經理卻驚奇地發現，他的工作效率比以前提高了許多。終於，他意識到是因為這段時間裏，除了照顧妻子外，他將有限的時間全部用於項目的跟進上，沒有再去幹涉下屬如何處理一些日常瑣事，也沒有將精力放在其他的地方。正是因為那些分散他精力卻又不重要的80%不在了，他才能夠更投入在那重要的20%中，將這20%做得更好。