以地產企業為例，想要實現一年內總體銷售率達90%以上，可以將全部計劃分為滲透期、預熱期、強銷期、過渡期、二次強銷期和持續期六個周期。在滲透期，主要目標是積累客戶，確認顧客的購買意向；在預熱期，主要目標是完成銷售預定的房源數量，使開盤銷售率達到70%；在強銷期，主要目標是在完成預期銷售房源數量上再多售出100套；在過渡期，主要目標是加推80套房源；等到二次強銷期時，繼續加推150套房源；到持續期時，爭取將總銷售率達到至少90%。
按照麥肯錫的思維，在最後一次銷售之前，所有的步驟都屬於鋪墊，每一個步驟中的目標都屬於重要且緊急的事情，但若是上一個步驟沒有完成，那麼下一個步驟就屬於重要但不緊急的事情，最終目標也屬於重要但不緊急的事情。
生活中，如果有人向我們求助，我們也可以根據他求助的性質來決定是否幫他這個忙。當有人請我們幫忙時，如果對方所提出的求助屬於第一象限，並且我們有多餘的時間和精力去幫他，那麼我們可以選擇幫忙；如果對方所提出的求助屬於第二象限，我們可以先不采取行動，而是進行一番思考，進行反複評估後再做決定。
但如果第三象限的需求過多，不但會讓執行者產生大量負麵情緒，擾亂事情的正常運行，還會產生大量資源上的浪費。由於這種情況大多是由他人所引發的，因此麥肯錫人建議我們，要做一個堅持原則的人，並且要讓其他人知道我們的原則。
有些人礙於各種各樣的原因，不會拒絕他人的請求，習慣性地答應給所有人幫忙，結果給自己添了許多負擔，也影響了自己正常的生活。這就是沒有原則的表現。沒有原則的人容易被強加給許多事情，而且這些事情中大多都是第三象限的事情。之所以推到了這些人身上，並不是因為這些事有多重要，非他們不可，而是因為沒有其他人願意將時間和精力浪費在這些事上。
麥肯錫人如果遇到這樣的情況，首先會冷靜地向對方分析這些事是否重要。如果對方的邏輯與麥肯錫人的邏輯不符，認定這些事情非常緊急且重要，那麼問題就變得有些棘手了。此時，即使麥肯錫人將事情的關係清楚地擺在他們麵前，他們也不會承認這些事並沒有那麼重要。那麼就要表明態度，讓對方明白自己的原則是什麼，底線在哪裏，讓對方知道自己無論如何都不可能將他們的事情作為緊急且重要的事情去處理。
如果一個人每天在公司都非常忙碌，卻又一直沒有產生什麼根本的業績，在寫工作總結時也找不到值得一提的內容，那麼這個人就需要仔細考慮一下，自己是否一直在做一些第三象限或者第四象限的事情。同樣，在考慮時，需要先根據實際情況進行評估。也許有些事情在我們看來是重要的，而對於公司來說卻並不重要。
以地產企業為例，想要實現一年內總體銷售率達90%以上，可以將全部計劃分為滲透期、預熱期、強銷期、過渡期、二次強銷期和持續期六個周期。在滲透期，主要目標是積累客戶，確認顧客的購買意向；在預熱期，主要目標是完成銷售預定的房源數量，使開盤銷售率達到70%；在強銷期，主要目標是在完成預期銷售房源數量上再多售出100套；在過渡期，主要目標是加推80套房源；等到二次強銷期時，繼續加推150套房源；到持續期時，爭取將總銷售率達到至少90%。
按照麥肯錫的思維，在最後一次銷售之前，所有的步驟都屬於鋪墊，每一個步驟中的目標都屬於重要且緊急的事情，但若是上一個步驟沒有完成，那麼下一個步驟就屬於重要但不緊急的事情，最終目標也屬於重要但不緊急的事情。