7.3.3問題
傳統的官僚科層現在是過去也是一個烏托邦夢想。我們也許可以把它作為心中的一個理想，但還沒有任何組織達到這個理想，那些接近這個理想的組織也遇到了一大堆麻煩。
傳統的科層式的、基於權力的組織還有其他局限性：
（1）傳統的組織依靠職能專業的部門，在這些部門裏，雇員具有普通的教育背景、技能和觀點。在大多數情況下，這會產生高度的部門忠誠，但也會帶來具有破壞性的部門間競爭以及部門間缺乏合作。
（2）在官僚體製中產生的工作個人主義一般會導致工作範圍的縮減和責任的縮小。其後果是增加了常規和厭煩。
（3）傳統的科層尋求穩定，這會暴露出它們拒絕轉移市場、反對產品或服務的變化以及不願采用不同的材料或新技術等問題。結果是，創新得不到回報並會被窒息，組織的適應能力很快消失。
（4）組織是複雜的、相互作用頻繁的係統，需要進行不計其數的溝通。我們認為，可以這樣來形容這種頻繁，通過一個簡單的金字塔式的科層，大多數的溝通都得不到控製。
（5）傳統的結構基於權力——訓誡的能力。一些人把組織圖表稱為鎮壓圖表，因為它表明誰能鎮壓誰。組織中的人們需要指導、合作和激勵，但運用權威提供激勵或代替領導是錯誤的。對於權力驅動的權威以及強製的鎮壓，反抗是其不可避免的結果。
（6）傳統結構的一個神秘之處在於，它似乎自己產生了永恒。人們把組織圖表看成是通過堅硬的牌匾來傳遞的，事實上，它是通過市場變化、消費者變化、技術變化、勞動力變化、法律變化等來傳遞的。
7.3.4設計有效的組織：一個深思熟慮的過程
本章這部分的另一個替代標題可以是“運用組織新出現的知識來減少組織設計中的猜測工作”。在接下來的篇幅中，我們以組織運行的環境作為論述一個深思熟慮過程的開始。然後，我們關注為了在那種環境中生存所需完成的工作。我們開發了一個可以提供指導和控製的決策和溝通製度。我們盡可能多地引入組織科學，但存在靈活度和判斷的問題。關鍵的特征在於，這是一個深思熟慮的、一步一步的過程：一項“技術”。當我們仔細檢查這個過程時，請注意兩點：第一，要向讀者介紹如何完整地實施設計步驟，應該寫一本完整的書，而不是一章；第二，以免大家認為我們偏離主題，我們在後麵的過程開發一個組織圖表。我們的方法是，將其作為一個運行係統來開始設計組織，然後讓結構成長並超出這個基礎。
7.3.4.1進入
識別將被結構化的係統在開始時是容易的。它可能是一個完整的公司、政府機構的某個局、一家跨國服務公司、一個非營利的教育係統、一個單一的部門等。無論大小，其原則和步驟是相同的。
7.3.3問題
傳統的官僚科層現在是過去也是一個烏托邦夢想。我們也許可以把它作為心中的一個理想，但還沒有任何組織達到這個理想，那些接近這個理想的組織也遇到了一大堆麻煩。
傳統的科層式的、基於權力的組織還有其他局限性：
（1）傳統的組織依靠職能專業的部門，在這些部門裏，雇員具有普通的教育背景、技能和觀點。在大多數情況下，這會產生高度的部門忠誠，但也會帶來具有破壞性的部門間競爭以及部門間缺乏合作。
（2）在官僚體製中產生的工作個人主義一般會導致工作範圍的縮減和責任的縮小。其後果是增加了常規和厭煩。
（3）傳統的科層尋求穩定，這會暴露出它們拒絕轉移市場、反對產品或服務的變化以及不願采用不同的材料或新技術等問題。結果是，創新得不到回報並會被窒息，組織的適應能力很快消失。
（4）組織是複雜的、相互作用頻繁的係統，需要進行不計其數的溝通。我們認為，可以這樣來形容這種頻繁，通過一個簡單的金字塔式的科層，大多數的溝通都得不到控製。
（5）傳統的結構基於權力——訓誡的能力。一些人把組織圖表稱為鎮壓圖表，因為它表明誰能鎮壓誰。組織中的人們需要指導、合作和激勵，但運用權威提供激勵或代替領導是錯誤的。對於權力驅動的權威以及強製的鎮壓，反抗是其不可避免的結果。
（6）傳統結構的一個神秘之處在於，它似乎自己產生了永恒。人們把組織圖表看成是通過堅硬的牌匾來傳遞的，事實上，它是通過市場變化、消費者變化、技術變化、勞動力變化、法律變化等來傳遞的。
7.3.4設計有效的組織：一個深思熟慮的過程
本章這部分的另一個替代標題可以是“運用組織新出現的知識來減少組織設計中的猜測工作”。在接下來的篇幅中，我們以組織運行的環境作為論述一個深思熟慮過程的開始。然後，我們關注為了在那種環境中生存所需完成的工作。我們開發了一個可以提供指導和控製的決策和溝通製度。我們盡可能多地引入組織科學，但存在靈活度和判斷的問題。關鍵的特征在於，這是一個深思熟慮的、一步一步的過程：一項“技術”。當我們仔細檢查這個過程時，請注意兩點：第一，要向讀者介紹如何完整地實施設計步驟，應該寫一本完整的書，而不是一章；第二，以免大家認為我們偏離主題，我們在後麵的過程開發一個組織圖表。我們的方法是，將其作為一個運行係統來開始設計組織，然後讓結構成長並超出這個基礎。
7.3.4.1進入
識別將被結構化的係統在開始時是容易的。它可能是一個完整的公司、政府機構的某個局、一家跨國服務公司、一個非營利的教育係統、一個單一的部門等。無論大小，其原則和步驟是相同的。
所有有關組織結構的研究或項目都有一些開始的要素。對外部顧問來說，進入模式常常是一條建議。對內部顧問來說，進入常常是由部門領導給定的。經理們常常把一個新位置的假設作為發起組織結構的回顧或變化的合理的起點。