受訪人：皇明太陽能股份有限公司信息中心主任袁久忠
問：萬事開頭難，皇明太陽能集團的信息化是如何起步的？最初遇到的障礙有哪些？您覺得太陽能行業信息化的特點是什麼？
袁久忠：皇明集團的信息化開始於2000年，最初做的是財務的電算一體化。當時的這個項目是應政府要求來做的，是“被動”的。後來，項目正式實施後，從流程上規避了很多製度漏洞，很好地改善了公司的財務係統。公司由此嚐到了甜頭，開始重視信息化的意義。
但是真正自主做起來之後，才發現困難重重。當時在整個行業，太陽能熱水器的大規模商業化應用沒有先例，不過這並沒有阻止皇明上線信息化係統的決心。我們摸著石頭過河，先後經曆了幾個項目，收獲了不少經驗，當然也有教訓。
太陽能熱水器行業，總體來說是屬於離散製造業。但是太陽能熱水器是純國產的行業，國外沒有可借鑒的經驗或者設備引進，這點和光伏產業的差別應該很大。各個廠家都在各自為戰，由作坊式生產往機械化、自動化過渡，但沒有任何一套係統搬過來就能用，也沒有經驗可以直接借鑒，全靠自己摸索，這樣一來係統的二次開發比較多。就拿皇明太陽能集團的信息化來說，係統特別多，大大小小20多個，對集成的要求很高。
問：那麼，集團是如何定位信息部門的？實施信息化以來，集團上線過哪些主要的係統，信息部門在其中扮演什麼角色？
袁久忠：在組織架構上，信息部門是一級部門，直接對總裁彙報工作。
從2000年開始，皇明太陽能集團陸續上線了OA、IPR、ERP、物流、財物……大大小小十幾個管理係統，並於2009年7月開始實施了PLM係統。信息部門的地位隨著時間推移不斷得到提升。如果要評出一個對此意義重大的轉折性事件，我認為應該是“實行物流條碼係統”。
在實施這一係統之前，年底公司進行庫存盤點，通常隻盤數量不盤型號。因此，領導隻知道總庫存幾萬台，但哪個庫裏有多少台，誰也不清楚。財務、物流和庫房都有自己的數據，雖然差別不大，但是難免有出入，所以相關部門都很擔憂庫存的安全性。由於公司當時是手工管理，很難做到先進先出，有些產品就會被遺忘，慢慢地就成為積壓品。其實這樣的問題，在大型超市早就解決了，超市的物品成千上萬能做到不亂，就是得益於條碼掃描管理。學習這一思路，我們公司也引進了條碼係統，效果很令人滿意，數據準確了、員工下班早了、高層放心了，貨放在哪裏清晰了，積壓品的數量也大大減少了。客戶投訴的頻率也由原來的平均每天5次降低到現在的每月1次。後來條碼係統有了更深入的應用——應用於配件管理。
可以說，自從條碼係統實施後，其他部門就越來越重視與信息部門的溝通和協作了。集團的大大小小戰略會議，也都會邀請信息部門參加。
當然教訓也不少，這幾年來最深刻的感受就是：由於係統太多，集成性已經成為我們的一個大難題，現在一個係統的變動要牽動好多其他係統，“牽一發而動全身”，升級難度大。
問：那麼，對於“牽一發而動全身”的現狀，您有什麼好的建議和想法？
袁久忠：伴隨著信息係統的不斷增加，如何集成是所有企業都要麵對的難題。目前我們通過初步的頁麵集成來緩解這一矛盾。今年，集團準備對信息化基礎平台重新規劃，引入全平台的係統後，相信現存的種種弊端將會得到很大改善。
問：您帶領信息部門用時6個月就上線了財務係統信息化，實現了集團的經銷商、供應商等資金流全部進入係統；您還完成了6萬元搞定分銷係統的任務，使得原本需要大量人手的統計分析工作，隻需要一個統計人員便可完成。這些都是如何做到的？
袁久忠：6個月係統上線，要特別感謝當年那些共同經曆了180天加班的財務美女們。在集團決定甩賬本、上係統後，很多員工都要從學習怎麼使用電腦開始。年輕人問題不大，但年老一點的會計，對電腦不了解，上手很慢。但大家並沒有表現出抵觸情緒，相反十分積極、主動蛻變，很多人通宵加班，白天做日常業務，晚上加班進行係統錄入，特別辛苦。所以說，6個月上線財務係統，是全體員工努力的結果，不能全部歸功於信息部門。