第二階段：產生效益。企業是營利性組織，因此，從其誕生的第一天起就是本著謀利的目的而存在，所以企業正當謀利的動機不僅無可厚非，而且應當積極鼓勵。產生效益實乃“企業”兩字的應有之義。當然企業必須遵守國家法律法規並且本著“追求利、超越利”的經營目的，希望企業家具有更為遠大的眼光、寬廣的胸懷經營企業，達到管理的第三階段。
第三階段：實現價值。對於一家企業而言，價值的實現其內涵極為豐富，從微觀而言指企業的品牌和知名度，比如“微軟”、“可口可樂”、“蘋果”這樣的品牌已經是人類的財富了，其所代表的不僅僅是一個企業的產品品牌，而是一種文化。從宏觀角度去探究企業的價值，那就更多了，無論是為社會提供大量的就業、為國家富強提供了稅收、為人類文明提供了物質或精神食糧等，甚至可以改寫人類的曆史，從愛迪生發明的電燈、比爾·蓋茨開發的電腦係統、喬布斯的蘋果產品都是人類文明的瑰寶，他們是當之無愧的經濟精英。企業家的價值通過企業的價值實現得到彰顯，企業家通過實現企業價值的同時實現了自我價值。
所以任何管理都可以用上述“三層次管理論”進行分析歸納總結，所有的管理之本義概莫能外。
二、人力資源管理風險特征
人力資源管理風險具有下列特征：
第一，突發性。風險的發生缺少征兆，或者往往不為人們所關注和察覺，因此人力資源的風險如果不是從一開始就時刻防範，那麼，一旦發生卻缺少應對措施，會使得企業管理者陣腳大亂，不知所措。
第二，高度不確定性。無論是風險發生之前，還是發生之後都很難預測風險的危害程度有多大、事件持續有多長、破壞性程序將會如何，因此風險一旦發生如果不是早有準備，幾乎難以預測和控製。
第三，破壞性。風險發生如果不能及時有效控製和遏製，將會導致企業形象受損，公眾對於企業失去好感，甚至可能導致企業倒閉。
第四，公眾性。風險爆發時企業很有可能成為媒體關注的焦點，尤其是互聯網高度發達的今天，信息傳播途徑的多樣化直接導致風險企業成為人們關注的焦點，何況“好事不出門，壞事傳千裏”，更容易使企業處於風口浪尖。
第五，複雜性。風險產生的途徑多樣性、原因多樣性、解決方式多樣性、參與人員多樣性導致了風險的複雜性。
第六，雙重性。風險產生之後，企業會成為媒體關注的焦點，如果企業處理得當，從某種意義上而言可以幫助企業提升知名度，因此，風險的產生也伴隨著機會，但是為保險起見，最好還是不要通過風險爆發的方式提升知名度，畢竟這是鋌而走險的行為。
三、人力資源管理風險後果
第二階段：產生效益。企業是營利性組織，因此，從其誕生的第一天起就是本著謀利的目的而存在，所以企業正當謀利的動機不僅無可厚非，而且應當積極鼓勵。產生效益實乃“企業”兩字的應有之義。當然企業必須遵守國家法律法規並且本著“追求利、超越利”的經營目的，希望企業家具有更為遠大的眼光、寬廣的胸懷經營企業，達到管理的第三階段。
第三階段：實現價值。對於一家企業而言，價值的實現其內涵極為豐富，從微觀而言指企業的品牌和知名度，比如“微軟”、“可口可樂”、“蘋果”這樣的品牌已經是人類的財富了，其所代表的不僅僅是一個企業的產品品牌，而是一種文化。從宏觀角度去探究企業的價值，那就更多了，無論是為社會提供大量的就業、為國家富強提供了稅收、為人類文明提供了物質或精神食糧等，甚至可以改寫人類的曆史，從愛迪生發明的電燈、比爾·蓋茨開發的電腦係統、喬布斯的蘋果產品都是人類文明的瑰寶，他們是當之無愧的經濟精英。企業家的價值通過企業的價值實現得到彰顯，企業家通過實現企業價值的同時實現了自我價值。
所以任何管理都可以用上述“三層次管理論”進行分析歸納總結，所有的管理之本義概莫能外。
二、人力資源管理風險特征
人力資源管理風險具有下列特征：
第一，突發性。風險的發生缺少征兆，或者往往不為人們所關注和察覺，因此人力資源的風險如果不是從一開始就時刻防範，那麼，一旦發生卻缺少應對措施，會使得企業管理者陣腳大亂，不知所措。
第二，高度不確定性。無論是風險發生之前，還是發生之後都很難預測風險的危害程度有多大、事件持續有多長、破壞性程序將會如何，因此風險一旦發生如果不是早有準備，幾乎難以預測和控製。