但那時中興上下對市場全球化的重視還嚴重不足。中興早在1995年就首次走出國門，參加日內瓦電信展，並在這一年成立了國際部，1997年便獲得了孟加拉電信150萬美元的合同，這也是中興獲得的第一個海外合同。1998年甚至獲得了巴基斯坦電信價值9 700萬美元、包括26.6萬線交換機的交鑰匙工程，這是當時中國通信製造企業在海外獲得的最大通信工程項目。即便如此，中興內部仍然存在一種傾向，認為對國際市場隻需采取一種投機者的姿態，不必作長期的投資，主要精力還應該放在國內市場。畢竟在1998年，中國電信市場對於一家規模隻有40億元的公司而言，仍然無限廣闊。
即便國內電信業的市場趨於飽和，公司還可以像很多中國企業那樣，向其他領域進行多元化拓展。實際上，那時中興遭遇來自國內其他公司的威脅已經越來越明顯。雖然中興通過追趕擺脫了1995年之前在萬門交換機上暫時落後的地位，但其他新的力量在新的地方突然湧現，給中興帶來了巨大的壓力，如來勢凶猛的華為不但在萬門機上一舉超過了中興，而且1998年的銷售額已經超過80億元，這個數字兩倍於中興，在新興的移動領域也比中興行動得更為迅速。在1998年年底的北京國際通信展上，華為憑借GSM係統在內蒙古、河北等省和自治區開局成功，出盡風頭，而此時，中興的相應產品仍然處於攻堅階段。
但這些仍然沒能對這家一直順風順水、從未經曆過真正的市場危機的公司有根本的觸動，在中興大多數員工心裏，已經形成了這樣一種共識：一種產品隻要公司能夠研發出來，幾乎就不愁市場。
此時的中興到了最為關鍵的時刻：它要麼在過去的功勞簿上一天天疲弱下去，要麼受到某種力量的當頭棒喝，以促使自己從約翰·羅斯們的忽略中走出，放眼看世界，重新認識自己、認識這個世界。侯為貴已經認識到過於集中在固定電話領域所帶來的危險，中興需要全力以赴去應對已經到來的移動和互聯網時代。
但要讓這家逐漸被驕傲情緒所包裹的公司認識到自己的不足以及潛在的危險，必須借助外力，比如一次始料未及的危機，以幫助它完成在邁向21世紀之前的痛苦涅槃。
一切仿佛是預先被設定好了似的，在20世紀的最後一年，也就是中興為其“史上最快活的一年”舉行的盛大歡慶儀式的帷幕剛剛落下的時候，涅槃之火就熊熊燃燒起來了。春節剛過，也就是2000年，一股從未有過、仿佛是專門針對中興而來的寒流突然降臨，許多客戶取消了預定的會談，甚至一些已有初步意向的公司也突然要求延緩進程。
這一新的風向與宏觀麵的變化有著直接的關係。中國郵電部門在這一年實施了成立以來最為重大的一次變革，首先是將郵政與電信分開，然後在電信係統內部實施了政企分離，信息產業部負責監管，而中國電信則成為企業化的主體。接著，一項旨在將中國電信的移動和固話業務進行拆分的工作也開始推行，獨立的中國移動於次年成立。
過渡期的不確定性和新成立公司現金流的減少，都在一定程度上影響了新投資的進展。1999年上半年，中國電信業固定資產投資隻完成了全年計劃的20.5％，同比下降13％，是20世紀80年代以來的首次下降。
這隻是災難的一部分。需求在減緩，國內設備商的崛起卻使供給增加，這導致供過於求的局麵，於是價格戰隨之而來。更讓人意外的是，隨著成本下降以及尋求更多現金流的需要，國外公司也加入到價格戰中來，過去人們一直以為打價格戰隻是中興這樣的中國公司的專長。