即便在行業嚴重萎縮的2002年，中興的合同銷售額依然保持了20％的增長，而同期華為的合同銷售額出現了13％的負增長。泡沫破滅之前的1999年，華為的年合同銷售額已經是中興的240％，到2003年，這一比例已經降低到127％，甚至有人開始討論中興何時重新超過華為，而美國《商業周刊》則將中興評為此間“全球成長最快的電信企業”。
這次停頓持續的時間比預想的要長。直到4年後的2004年，全球電信業才重新走上複蘇之路。這時，人們才開始認真思考到底發生了什麼。
在所有反思中，美國《商業周刊》的發現最為引人注目：危機爆發之前還名不見經傳的中興竟然是此次危機中最大的受益者，它憑借連續3年34.1％的複合增長率成為此間“全球成長最快的電信企業”。
在互聯網泡沫開始破滅的前一年，也就是1999年，中興的年合同銷售額和主營業務收入分別隻有50億元和25億元，而且這些收入絕大部分都來自固話領域的交換與接入設備。但僅僅過了4年，公司的合同銷售額和主營業務收入已經分別增長到252億元和160億元，其中來自無線設備（係統和終端）的收入已經占到公司收入的近70％。中興已經是一家名副其實的無線通信設備商，在快速成長的中國移動通信設備市場占據了非常有利的位置。
一直以來，中興的一個主要對手便是同樣來自深圳的華為。中興在萬門交換機的商業化上比華為稍晚，到1999年時，華為的年合同銷售額已經是中興的240％。但在整個電信業的逆境中，盡管華為的表現相當出色，中興的表現則更為出色，到2003年時，華為與中興的合同銷售額之比已經降低到127％，甚至有人開始討論中興何時重新超過華為。
盡管中國電信業的整體固定資產投資在這期間也出現了停滯甚至萎縮，2001～2003年的增長率分別為15.3％，-15％和6.4％，但這並不妨礙中興在此期間從國內獲得強大的增長動力。即便在固定資產投資嚴重萎縮的2002年，中興的合同銷售額依然保持了20％的增長，而同期華為的合同銷售額出現了13％的負增長。
這一方麵要歸功於中國沒有像西方那樣采取電信牌照有償拍賣，而是通過行政命令無償劃歸指定的運營商使用，同時，在3G建設上，中國沒有急於采取行動。這些都讓中國運營商的財務狀況更為主動，因此在放緩固網建設的同時，並沒有減少在更有前途的移動通信上的投資。
它們的問題主要來自內部。在2000年和2002年，中國先後進行了兩次電信重組，前一次是將中國電信旗下的移動業務拆分出來，成立了獨立的中國移動，後一次則主要是將中國電信分拆成南北兩大公司，即新的中國電信和中國網通。重組無疑使投資計劃滯後，但從長遠看，又都為中國電信業此後的成長注入了強心劑。
另一方麵，侯為貴的“保守”使中興避免了陷入西方公司那樣的衰退，從而可以抓住隨時降臨的機會。盡管他沒有像任正非那樣寫文章強調危機意識，但當西方設備商們沉浸在關於寬帶和互聯網的神話之中難以自拔時，從中國西部走向這個充滿狂躁的行業的侯為貴卻始終保持著一絲低調的謹慎，他寧願失去機會，也不會輕易去相信這是真的。
“寬帶建設與寬帶應用是兩碼事，而且包括中國在內的廣大發展中國家的電信市場，與發達國家有很大不同，不能盲目跟風，處處照搬國際電信廠商的做法。寬帶、數據業務雖然在那些經濟發達地區會率先應用，但短期內，在國內大部分地區，以話音為主的通信業務還會有相當穩定的增長。”他不斷給公司中那些鼓動激進的人潑冷水。這種冷靜很快就將帶來回報：當其他公司紛紛放慢步伐以應對環境的惡化時，中興的好時光才剛剛開始。
不像任正非那樣總是急於追趕行業潮流，侯為貴習慣於采取一種“試試看”的姿態，不輕易肯定或否定任何一種可能性。兩家公司幾乎同在1996年前後開始多元化布局，而且幾乎都在無線通信設備（GSM/CDMA）、數據通信、光傳輸、電源、視訊等行業進行了嚐試，但華為很快就賣掉了電源業務，全心投入到光傳輸和GSM/WCDMA等主流的細分市場，並且迅速成為全球主流的光傳輸廠商之一。相反， 2000年時，中興仍然在嚐試，僅在通信電源和視訊等配套性的產品上獲得了一些經濟效益，而絕大部分收入都來自傳統的交換機與接入網業務。