以利比亞為例，作為1999年實施廣泛撒網戰略的一個成果，利比亞是中興較早進入的非洲市場之一。由於在很長的時間內該國都是歐洲的殖民地，歐洲的各方麵在這裏的影響力要遠遠超過中國，西門子、阿爾卡特、愛立信等歐洲公司正是借此在該國建立了牢固的勢力。但中興從一開始就盡量避免了在西方公司最看重的領域與它們競爭，也沒有給運營商太多的壓力，隻是自己在那裏投資建立了4個試驗局，以此一步步博得運營商的認可。隨後，中興開始在一些邊緣的產品上成功見縫插針。
在最初的三四年內，中興都沒有明顯的突破，最終隻想方設法讓利比亞4個運營商采用了如下產品：交換機、CDMA WLL、接入網、智能網、接入服務器、CDMA的集群係統GOTA、電源和傳輸等。這些產品和中標數量都沒有引起西方公司的注意，因為它們此時真正關心的是GSM移動通信係統的核心，比如基站和核心網。
但這些小成功，在4年後突然帶來了質變： 2003年利比亞重要運營商之一Libyana開展了容量60萬線的GSM項目招標，中興最終以4 270萬美元的金額勝出。當西方公司第一次認識到低估了眼前這個新對手時，為時已晚。在隨後的幾年，中興成為利比亞最主要的通信設備提供商，在2005年成功中標Libyana公司120萬線的二期擴容後，中興的移動設備已經覆蓋了利比亞45％的人口以及最繁華的經濟區。
既然利比亞的運營商已經完全認可了中興的設備，那其他的北非國家也就很容易接受了，在Libyana一期項目之後的一兩年內，中興也順利進入了大多數其他北非國家的主要設備商行列。到2004年，中興在以北非為主的整個非洲市場的年收入已經占到其全部收入的7.1％。
不過，中興很快就發現，一家獨大的局麵並沒有維持多久。在常年與西方設備商打交道的過程中，新興市場的運營商通常都形成了超出其普遍經濟水平的商務策略能力，知道如何通過市場手段使自己處於有利的地位。這些運營商給中國公司的定位是低成本的供應商，它們就絕對不允許中興或者華為中的任何一家中國公司掌握完全的控製權，所以通常它們更希望看到兩家公司之間的相互製衡，甚至是故意製造這種鬥爭。
很快，中興就成為利比亞運營商類似策略的受害者。2004年，利比亞運營商的主管部門主動邀請華為前往該國參與競標。一位主管毫不隱諱地將這一決定的目的解釋為：“我們不希望把雞蛋放在同一個籃子裏。”幾乎沒怎麼費力—隻不斷降低價格，華為就獲得了可觀的收益，當年就實現了500萬美元的銷售額，到2005年前三季度（也就是中興中標Libyana的同時），華為的銷售額就達到了4 300萬美元。作為競爭的結果，雖然中興在Libyana中標的容量是2003年一期項目的兩倍，但中標金額卻和華為相差無幾。
但在另外一些時候，華為也以同樣的方式為中興作出了貢獻。無論是華為在2003～2004年間與思科進行曠日持久的專利官司，還是2005年突然成為英國電信21CN（21世紀網絡）的8家優選設備供應商之一，毫無疑問都是中國設備商整體品牌認知的突破與提升，而絕不僅僅是華為的勝利。
當西方公司仍然忙於擺脫眼前的困境時，敏感而富有進取心的思科首先發現了中國公司的潛在威脅，並采取了行動。雖然華為的主要業務是移動基站、核心網、傳輸等，思科的主業是交換機和路由器，前者主要麵向運營商市場，後者主要麵向企業市場，但是由於進入美國通信係統相對較難，而進入企業卻相對較容易，這就使得華為很可能以數據設備為突破口進入美國市場。這絕對是思科不能容忍的。於是，思科便以華為的數據產品侵犯其知識產權為由將其告上了法庭。
但無論誰是這場官司的最終贏家，它本身就是一次“中國製造”最好的形象廣告。後來這兩家公司宣布以和解告終，這無疑又給中國公司帶來了另外一項收獲，那就是，這場官司給了那些潛在的希望動用知識產權官司來阻止中國公司的西方設備商一個很好的預警作用。
由於這兩家中國公司從一開始就在中國申請了大量的專利，這就意味著如果西方公司首先發動專利戰爭，那麼中興與華為也可以在中國發起對它們的反擊。於是結果就是，除非西方公司願意完全放棄中國市場，否則類似官司隻會兩敗俱傷。這幾乎可以解釋為什麼在後來的時間裏，盡管兩家公司在國際市場上狂飆突進，但卻很少遇到類似的阻礙。