即便在中興近年來最得意，而且比華為表現更出色的業務—手機上，中興也未能免遭意外的打擊。中興從1996年就開始在手機上進行投資，並在2002年經殷一民的努力後突然爆發，當其他中國手機公司因為研發能力欠缺而在2004年陷入低穀時，中興卻一躍成為銷量最大的國產手機廠商。盡管侯為貴堅持中興的優勢不在渠道而在運營商定製市場，但在急於提升公司品牌形象的動力激發下，公司仍然決定不惜投入數千萬元聘請功夫巨星李連傑為其廣告代言人，展開了鋪天蓋地的廣告攻勢，並在全國範圍內大建渠道。
但是，中興已經在係統設備上陷入太深，而且又沒有進行渠道營銷方麵的必要人才儲備，到 2005年，終於遭受了前所未有的壓力，最終不得不放棄了自建渠道的努力，轉而采取運營商定製的模式。此種做法幾乎成為中興最為常見的決策模式：最初，合理的建議被少數服從多數的邏輯打敗，接著公司遇到挫折，最後重新回到起點。“少帥”的“銳氣”就在這種潛規則中被一點一點耗盡。於是，人們越來越分不清到底誰是老將，誰是新帥了。
2006年，情況變得更糟糕了。中興在營收上隻增長了6.75％（為230億元），淨利潤卻大幅下降了32.4％，淨現金流也急劇惡化到負的15.55億元，同比下降了977％。這固然有研發成本大幅上升的因素（上升了44.6％，至28.32億元，用於3G、WiMax、IMS等新技術的投資），但國內小靈通、CDMA、有線交換與接入等市場的萎縮仍然是主要原因，而這顯然是在加快為2001～2003年的戰略結構失衡買單。相比而言，華為同期的收入再次增長了43％（至656億元），而海外的比例則上升到65％，兩家公司的差距進一步擴大到1.8倍。
當然，中興也並非一事無成。中興從2006年開始實施了一項名為MTO（跨國運營商）的全球市場戰略，希望通過抓住地區性和全球性跨國運營商這一主要線索，引導中興在海外市場的縱深發展。這剛好適應了電信運營商跨國運營的大潮流，同時也改變了中興過去缺乏方向感的局麵。由於該部門有類似中長期投資的意味，這又在一定程度上糾正了公司過去過於看重短期回報的弊端。2005年，中興的跨國運營商訂單還隻有1.5億美元，到2006年結束時這一數字已經增加到6.3億美元；此外，中興還成功與沃達豐、西班牙電信等頂級跨國運營商達成合作協議。
與此同時，殷一民在技術研發方麵的強項也初見成效。2004年之前，公司在占市場主流的GSM/WCDMA上一直進展緩慢，但殷一民上任後明顯加大了在這兩方麵的投入，縮短了與主要競爭對手的距離，甚至在一些方麵，比如GSM的最新版本上，還超過了西方公司。這些努力帶來了市場上的回報，GSM係統和終端產品成為中興在低穀時期最引人注目的創收產品，2006年的國際銷售增長125％，中興進入沃達豐和西班牙電信就分別憑借了GSM和WCDMA手機。除此之外，中興還將CDMA上的優勢進一步複製到全球，2006年，中興在全球新增訂貨量和出貨量上位列第一，而在中國移動TD-SCDMA的一期招標中，也一舉獲得了50％的份額。
在一些市場上，中興甚至超過了華為。比如在印度，中興2006年的合同銷售額首次突破6億美元，是華為的5倍；在北非，中興也比華為表現得更好。但這些進展並沒讓侯為貴滿意，麵對自己公司與華為在規模上越來越大的落差，一向重增長質量甚於數量的他再也坐不住了，他幾乎是用少有的命令口吻鄭重其事地要求管理層務必實現“2008年100億美元的合同銷售額”這一既定的目標。
“如果離這個目標太遠，我們就有可能被邊緣化，並且與對手差距拉大，這對廣大員工心理和凝聚力的影響都是不可估量的。實現這個目標，我們有很多的有利因素……但現在有部分人對這個目標是動搖的。”侯為貴焦急地說。
終於在2006年年底2007年年初，中興決心進行一次徹底的改變。早在1998年，侯為貴就認識到必須對公司的管理模式進行重新設計，以便適應規模的不斷增加和客戶對更快的反應速度的要求。1992年出國、此時已經是AT&T網上設備數據庫負責人的陳傑便在這時應邀成為中興矩陣式管理的啟蒙者，由於該模式可以兼顧項目化管理和專業化能力培育，深得微軟、思科等高科技公司的青睞。
但仍然是出於穩健的考慮，最終侯為貴並沒有全盤采納這一管理模式，而是采用了一種實施起來簡單得多的準事業部模式。這種模式將公司分為若幹個產品事業部和營銷事業部，前者負責所在領域的產品的開發、生產，而後者則隻管將產品銷售出去。中興甚至創造性地提出了一個名為“合同有效值”的指標，該指標以事業部的發貨額為基準，扣除材料成本、事業部直接費用等，並且要經過回款進行調整，其中不同事業部之間也以內部市場進行結算。