（1）選擇恰當的員工
一項成功的戰略，需要有能力的員工作為支撐點。很多時候，管理層都會低估戰略中人才的重要性。但是，在戰略實施過程中，發現人才缺口往往會造成大量的成本浪費。因此，在製訂新戰略計劃時，必須要將員工的聘任當成重要的內容來進行管理。
*建立技能表，對實施戰略需要的技能、經驗與績效水平進行明確定義，並進行人數的確定；
*進行徹底的人才技能組合評估，尋找技能缺口，同時進行有效彌補。
（2）更快速地應對市場變化
戰略能否成功，與入市時機密切相關：若市場條件在戰略進行過程中發生變化，就算再優秀的戰略，都有可能變得支離破碎——30年前柯達的先進數碼技術，放在2000年就成為了普遍性技能，而富士公司早在1990年左右，便開始嚐試將這種技能投放市場。
市場應對能力不足最常見的原因就是入市太晚，或者過早發布產品，進入了尚不成熟的市場：微軟才是最早提出“平板電腦”這一概念的公司，但在2001年，人們尚且不能理解如此出色的技術。
想要避免這樣的情況，就必須要做到密切跟蹤市場變化，隨時準備做出反應：使用更快的信息獲得方法與工具、進行循環式的績效反饋、建立市場監測機製等，都是極佳的方法。而銷售、業務、產品開發與管理等部門都與外界有著密切的聯係，因此，它們也是公司最好的監測部門。
（3）再次審視戰略規劃
在戰略還未來得及生根結果之前，公司極有可能會過於草率地放棄有效的戰略，雖然並沒有明確的公式能夠證明，戰略想要準備多久才能夠起效，但是，頻繁地更換戰略、急於求成，過早放棄已製定的戰略無疑是錯誤的。
潛在的急躁症狀包括：
*對戰略產生效果的時間過於樂觀；
*必須獲得業績的巨大壓力；
*可能造成戰略中斷的資源短缺。
而想要避免這些過於急躁的戰略執行錯誤，領導者便必須要從以下方麵做起，規避風險：
*進一步明確並定位戰略的宗旨、評估標準與短期目標；
*請特定人員進行戰略實施的負責，並擔任起管理層其他人員的指導者；
*定期向決策層進行進展情況的彙報，並針對所獲得的成就以及出現的問題進行重點彙報；
*對關鍵性指標進行跟蹤，以確定到底是時機造成問題，還是環境變化造成問題；
*在公司戰略願景與執行計劃間的每一個項目之間都建立起明確的聯係，使其形成“點-線-麵”式完整格局。
（4）考慮變革因素，讓戰略與運營保持一致
若一項新戰略與公司優勢、傳統業務模式不一致的話，那麼經營風險便會增加。當一家服務公司轉而運營IT業務開發時，往往會遭遇擱淺。想要避免此類失敗因素，領導者便必須要做到以下四點：
（1）選擇恰當的員工
一項成功的戰略，需要有能力的員工作為支撐點。很多時候，管理層都會低估戰略中人才的重要性。但是，在戰略實施過程中，發現人才缺口往往會造成大量的成本浪費。因此，在製訂新戰略計劃時，必須要將員工的聘任當成重要的內容來進行管理。
*建立技能表，對實施戰略需要的技能、經驗與績效水平進行明確定義，並進行人數的確定；