◆忠誠度是一件主觀產物，根本不具考量性
就如同一個人的樂觀程度一樣，忠誠度是一個絕對化的精神層麵的產物，它是人為意識上的反映，在企業文化的製定、撰寫中，都無法將其進行量化。在管理過程中，一個員工的忠誠度是高還是低，完全取決於個人看法。更細致來說，是取決於領導和管理者的評價。
若將忠誠度納入員工提升標準中，那麼，員工隻會認為，隻要維護好自己與上級的關係，工作與業績便不是問題，而這也恰恰是中國公司競爭力、公信力不足的最主要原因。
◆忠誠度本身就是一個極沉重的概念
忠誠更多是一種信仰，或者一種思想、一種行為的表達，它具有不可變性。但是，對於當下的市場環境而言，企業本身就是競爭的產物，一個運作良好的企業，需要符合並適應市場需求的發展而不斷地變化，所以，企業本身就是一個鬆散的組織。
若一味地將忠誠這一問題加壓給員工，那麼，企業文化便會變成一件沉重的事情，這種沉重會使員工的行為、創新意識都被固化，而這樣的員工與企業多半不會具有強大的競爭力。
◆忠誠導致員工對公司過度依賴
在國內，忠誠度最高的便是國企——這是不必爭論的事實。對於私企而言，追逐利潤最大化是終極目的。將那些工作績效不佳的員工清除出隊伍，是企業發展、壯大的必要途徑。
從員工角度而言，企業本身就是展示員工技能、獲取薪酬的平台，當企業無法滿足個人需求時，員工當然會選擇離開。
可見，在雙方都存在“不忠誠”的可能性的前提下，忠誠的含義便會被改變：忠誠本身就是相互的、有條件的，一味地要求員工忠誠，本身就是一件不現實的事情。在這種情況下，與其一味地要求員工去奉獻、去忠誠，倒不如以追求“員工滿意度”來籌建起新的內部秩序。在雙方滿意度的標準存在下，員工不僅可以意識到自己的責任，同時也能夠認識到企業所麵臨的競爭性挑戰，而且，他們會願意承擔並迎接這種挑戰的任務，以換取相應的報酬。
對企業來說，員工滿意度不僅能夠反映出員工的思想狀況和企業內部的穩定情況，同時還可以衡量企業的凝聚力有多強。而想要提升員工滿意度，企業可以從以下三方麵做起。
（1）人盡其才，為員工提供成長、成功機會
哈佛學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象進行研究後曾經得出過這樣一個結論：在各類組織中，由於習慣對某等級上稱職的人員進行晉升提拔，往往導致雇員一直趨向於晉升到與其才能不相稱的職位上，比如，將一名優秀的運動員提升為主管體育的官員，但其由於不具備管理才能，而往往會無所作為。
隻有做到以職定人、量才適用，你才能使自己與公司都往好的方向發展。因為每一個人都有其不一樣的才能，隻有知道怎樣用人，知道把不同的人安在什麼位置上才能發揮其最大的作用，這才是公司用人的最完美的做法。當員工的才能得到體現，個人對工作的滿意度也將獲得提升。
◆忠誠度是一件主觀產物，根本不具考量性
就如同一個人的樂觀程度一樣，忠誠度是一個絕對化的精神層麵的產物，它是人為意識上的反映，在企業文化的製定、撰寫中，都無法將其進行量化。在管理過程中，一個員工的忠誠度是高還是低，完全取決於個人看法。更細致來說，是取決於領導和管理者的評價。
若將忠誠度納入員工提升標準中，那麼，員工隻會認為，隻要維護好自己與上級的關係，工作與業績便不是問題，而這也恰恰是中國公司競爭力、公信力不足的最主要原因。
◆忠誠度本身就是一個極沉重的概念
忠誠更多是一種信仰，或者一種思想、一種行為的表達，它具有不可變性。但是，對於當下的市場環境而言，企業本身就是競爭的產物，一個運作良好的企業，需要符合並適應市場需求的發展而不斷地變化，所以，企業本身就是一個鬆散的組織。