引發此類負麵行為的原因多是因為以下兩點：
◆企業內資源有限
企業內的權力、職位、晉升機會、資金等都是有限的，但這些有限的資源往往與員工的個人利益緊密掛鉤的，那些績效評價優秀的員工，很可能會獲得更多的資源，而此類資源的爭奪，是負麵隱文化流行的關鍵因素。
◆直接上司手中的評價權力過大
企業往往根據員工個人績效評價等級，以及年終財務狀況，決定個體員工的獎勵情況。這樣，員工的直接上司極有可能會將績效表現不佳，但與個人關係良好的員工評為優秀，這種做法往往會造成“個人出錯，企業買單”的狀況。
可以說，這兩大原因也恰恰是企業隱文化發展的重要源頭，想要杜絕此類現象，就必須要從績效開始，改良企業隱文化。對團隊整體績效水平進行考核，能夠在一定程度上避免團隊內部員工間的負麵攻擊行為，同時對於遏製團隊內負麵文化有積極的作用。
這裏所說的團隊是指某個項目小組、某個獨立的部門甚至是整個公司。在進行此類績效評價製度的設計時，管理者可從以下三個方麵展開：
（1）展開企業級績效考評
即對整個企業在一段時間內的財務情況、客戶滿意率、員工滿意度進行調查，並將結果作為實施獎勵的重要依據。在實施該評價標準時，企業應先確定發展戰略及戰略目標，並將其轉變為具體的、可以衡量的標準，最終由目標完成情況，進行具體的獎勵分配。
同時，管理者還需要將這些信息準確、清晰地向全體員工傳達，使他們明白“整體效益決定個人收入”的道理。這一點非常重要：雖然許多企業都有發展戰略、年度或季度績效目標等，但往往隻有管理層理解這些概念。在員工未能得到有效信息的情況下，其執行力、凝聚力自然不高。
（2）展開部門級績效考評
該考評主要側重於部門內核心業務的完成情況，並以此來作為獎勵的二次分配基礎。唯有在部門整體績效評價結果為優的情況下，部門員工才有可能獲得較高的個人收入。
展開部門級績效考評至少會帶來的企業文化上的兩個轉變：
*它迫使部門管理者摒棄個人看法、人情關係，根據業績而非個人喜好來評價下屬的業績。一旦自我評價不夠客觀、公正，勢必會導致團隊內部的不滿，而部門管理者的績效又是由團隊的績效決定的。在涉及個人利益的情況下，大部分部門管理者都不會冒險再進行人情交易。
*由於部門績效評價結果會與每一個部門員工的利益掛鉤，所以，每一個人都有動力、主動性去做對部門、團隊有利的事情，它迫使部門內形成自我監督、約束機製，使每一個人都置於輿論的監督之下，從而使團隊內不利於績效表現的行為減少。
引發此類負麵行為的原因多是因為以下兩點：
◆企業內資源有限
企業內的權力、職位、晉升機會、資金等都是有限的，但這些有限的資源往往與員工的個人利益緊密掛鉤的，那些績效評價優秀的員工，很可能會獲得更多的資源，而此類資源的爭奪，是負麵隱文化流行的關鍵因素。
◆直接上司手中的評價權力過大
企業往往根據員工個人績效評價等級，以及年終財務狀況，決定個體員工的獎勵情況。這樣，員工的直接上司極有可能會將績效表現不佳，但與個人關係良好的員工評為優秀，這種做法往往會造成“個人出錯，企業買單”的狀況。