北寺村位於回郭鎮中心，全村從事電線和小化工等產品的生產廠家有198個，還有相當數量的人在從事服務行業。可以說是家家有項目、人人會掙錢。然而，卻很少有上規模的企業，多是庭院模式，設備簡陋，實力單薄。麵對一片散兵遊勇般的個體企業，很難規範他們的行為，更難把住產品質量關。小農意識的辦廠人沒有戰略目標，隻有一味賺錢的短期行為。在1992年新華社組織的質量萬裏行活動中，回郭鎮電線大多是不合格的劣質產品，北寺村多數廠家倒閉停產。這時，幹部們就引導大家走出庭院，分析形勢，講明這種做法遲早要被日新月異的新型企業所取代。鎮領導又組織人員到江蘇參觀考察，使人們意識到自己的企業缺乏生機和競爭力，並隨時有被市場經濟的汪洋大海所吞沒的可能。怎麼辦？出路在哪裏？北寺村的幹部說，出路就在我們自身。北寺村人行動起來了，他們自願結合，跨出庭院，走股份合作製道路，辦上規模企業。北寺村的這種股份合作製企業，既有資金的聯合，又有勞動的合作；既按勞分配，又按勞分紅，不同於一般的股份製企業，也不同於一般的合作製企業，而是兼有兩種體製的優勢。
企業股東參與勞動和管理，按勞動付出計工資，企業獲得利潤部分按股金分紅。這種體製揚棄了公有製大鍋飯的弊端，使入股者利益同享，風險同擔。而且是自願優化結合，企業領導人民主選舉產生。這樣的體製辦事手續簡捷實用，決策迅速果斷，不拖泥帶水。與個體戶相比，它又有人多勢眾，財力雄厚，有能力闖大市場、上大項目、投大資金、求大發展、要大效益的優勢。
與此同時，回郭鎮又出現了“蛇吞象”現象。在宛若星羅棋布的回郭鎮個體企業中，有個姓馬名廷義的年輕人突然跳將出來，成立了河南廷發化工有限公司。這個公司的前身是回郭鎮化工廠，是由24個農民入股組建的企業。廷發公司現有資產3760萬元，職工900多人，廠區麵積13萬平方米，專業技術人員100多個，1993年實現產值3000多萬元，預計1994年產值可達7000多萬元。目前他們又在籌劃上第四條酸生產線，這條生產線投產以後，產值可增加到兩個億，稅收可超千萬元。
能稱之為新聞的並不是馬廷義成立了這家公司，而是他這個私人聯辦的有限公司竟然兼並了鎮辦的化肥廠。回郭鎮化肥廠曾紅火一時，被評過全國鄉鎮企業的一麵紅旗。但是，終因活力不足，設備陳舊，工藝落後，產品滯銷，弄得企業難以生存下去。然而，馬廷義的廷發公司下屬的酸廠，需要的一種原料正好可用這家化肥廠的設備生產，在這種情況下，經過雙方協商，鎮領導把這個就要倒閉的企業作價405萬元，作為股東加入了廷發化工有限公司。當地人把這種私營企業兼並集體企業的現象稱為“蛇吞象”。
鎮領導抓住這個事實進行宣傳、鼓動，以期達到誘導小農意識的經營者們走出庭院。果然奏效，鎮裏又出了馬和平的故事。馬和平這些年搞個體企業，賺了不少錢，卻覺得這樣單幹下去不過癮，沒啥大發展，在馬廷義的啟發下，他出資120萬元，與七家個體企業聯合集資500萬元，上馬一家像樣子的化工廠。
兩位馬姓的回郭鎮人先後走出庭院的行動，產生了強烈反響，誘惑著、吸引著一批個體經營者躍躍欲試。一種辦大規模、上高檔次、賺大錢、當大老板的強烈欲望，正像燃起的烈火，愈燒愈旺。人們把這種現象稱之為“二馬效應”。
回郭鎮的領導抓住這個“火候”，從調動人的積極性著手，因地製宜地製定出新經營謀略，以股份製的企業體製為主．對經營不善的集體企業實行租賃、兼並、拍賣等手段，采用一廠一策，靈活機動一切圍繞著解放生產力，提高經濟效益的原則：