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Pete的啟示（2）謝耘中國人民大學出版社
美國人普遍的單純，自然有幼稚甚至愚蠢的地方。但是，它卻使得人與人之間，少了許多我們中國人常見的彼此相互無端的猜疑，少了許多有害無益的內耗；在工作中，大家能夠就事論事，而較少發生意氣用事和情緒化的衝突；在個人行為上，少了那些不必要的“個性”，更容易服從規範化管理的約束，在整體上保證了大規模協作和管理的可能性；它也使得管理者的精力，更多地注意在事情上，而不是人員之間的矛盾，是非和情緒上。而這正是現代工業迅速發展的重要文化社會基礎之一。
相比之下，在中國可能由於曆史的悠久，人們的心理結構普遍比較複雜，具有相當強的非理性情緒化傾向——敏感，多疑，內向和多變。在相互交流時，特別是在關鍵問題上，旁敲側擊和隻可意會不可言傳的方式多，就事論事，直截了當的情況少；在工作中，橫向攀比的多，按客觀標準行事的少；在做事的過程中，喜歡不分場合的標新立異，不容易保持持久的專注和服從管理規範；工作的業績表現，常常受到自己心理和情緒波動的影響，而不是自己能力的正常發揮。這些問題，在聰明，能力強和受教育程度高的人員身上表現的有時更為突出。
幾年來，在管理中這些問題常常困擾著我帶的團隊。隨著經驗的積累，我逐步通過從小事和容易處理的事情開始讓大家養成好的工作作風，建立公開，透明和平等的內部溝通，工作和評價管理規範。這使得我後來帶的團隊成員，逐步適應了拋開個人喜好去就事論事，將問題擺在桌麵上一起討論，而不是背對背去議論和猜測的共事原則；麵對工作中出的問題，團隊內部員工能夠比較坦然地接受他人的批評；部門的內耗明顯降低，彼此的配合多了許多默契；員工對自己和對他人的評價趨於客觀，心理的穩定性得到改善。為了更有效的建立和實行平等，開放和透明的工作方式，我和普通員工一樣，在開放的辦公室的普通工位裏工作。有人認為我這是故作姿態。事實上，管理者的以身作則，對下屬永遠有著不可輕視的影響力。那些無法適應或拒絕接受這種“簡單”和公開工作方式的員工，則陸續離開了團隊。
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