與此相對照，現代企業管理有四項基本原則：
原則一：該誰幹？這是組織管理中的首要問題。有的組織是先找到合適的人，再開展這項工作；有的組織是先讓人員幹起來，再分配合適的工作給“幹事的人”。
原則二：怎樣幹？作為組織，應該有自己的“規矩”、“操作手冊”和“路線圖”。組織是人群的集合，要讓找到的合適人選有“操作手冊”，並按手冊操作，保持組織的一致性。
原則三：幹到什麼標準？找到的人按照規定的方法，達到預定的目標（標準），是組織管理的目的。實施，則是組織的績效考核。
原則四：誰有權檢查（向誰負責，誰有權聽彙報）？誰是組織者（領導）？這是組織管理活動開始的基本條件。
一位朋友在美國通用公司工作。他講到一個情況：他報到的時候，人力資源負責人給他一張表，告訴他，向誰彙報（上級是誰），誰向你彙報（下級是誰），什麼事情與誰協調（同僚是誰），以及每天需要做什麼，每周需要做什麼，每月需要做什麼。然後問他：明白了嗎？
他說明白了。年底，人力資源部也是按上述內容考核。他感慨地說：越是大的公司，越簡單。
其實，這些清楚了，管理自然就到位了。
華為今天的成功直接源於1996年開始的製度建設和全麵優化管理。曆時3年，1998年定稿
的《華為基本法》完成了華為對自身過去與未來戰略的係統思考，並形成了嚴格的管理範圍和決策程序。在中國，很少有企業能將管理製度上升到如此高度並給予堅決地貫徹執行。
《華為基本法》雖然打下了管理製度化的基礎，但具體怎樣整體提升管理水平卻令華為無從下手。由於缺乏經驗，自己摸索無法在根本上獲得突破，這迫使任正非反思：“畢竟我們沒有做過世界級企業，沒有經曆過成熟管理是怎樣形成的，隻有花錢去買人家成熟的流程管理，實際上是花錢買經驗、買時間。”
在這樣的背景下，1998年，華為下大決心，斥資5億元聘請國外管理谘詢公司，全麵改造華為的流程係統。這是一次脫胎換骨的改造。
他們首先從研發管理上開刀。過去，華為的研發體係經常出現兩個後果：一是實用產品遲遲推不出來；二是摸不準符合市場需求的標準，產品一改再改，無法一步到位。早在1997年，華為已經嚐試改革研發體製，專門收集過IPD（集成產品開發）研發管理方麵的資料，讓公司高層一次次地學習，但這種摸索並未帶來多大的成效。1998年，華為聘請IBM管理人員為流程管理顧問，耗費巨資的IPD變革就此開始。2000年，任正非在華為幹部大會上沒留一點餘地：“不學習IPD、不支持IPD的幹部，都給我下崗！”
簡單地說，IPD就是把以前由研發部門獨立完成的產品開發任務，變為打通全流程、跨功能的各部門聯合運作。華為以前的產品開發都在中央研究部，現在改由“產品開發團隊”來承擔。每個產品都有各自的開發團隊，由研發、生產、市場、財務、采購、用戶服務等各部門抽調的員工組建，就像一個個創業型的小企業，全程負全責。
IPD說來簡單，但如果想讓其真正全麵實施起來，整個企業從結構到文化都要隨之進行相當大的改革。任正非對這一點看得很清楚，因此，他把實施IPD放在“華為10年改良計劃”的第一步。現在，華為所有的新項目都導入了IPD，牽涉到IPD變革的員工已占員工總數的70%以上。
為了保證能夠將國際先進的管理體係不走樣地移植過來，任正非下了死令：“5年之內不許進行任何改良，不允許適應中國特色，即便不合理也不許動。5年之後把人家的係統用慣了，我可以授權進行局部的改動。至於結構性的改動，那是10年之後的事情。”這便是任正非著名的“三化”理論：先“僵化”接受，再“固化”運用，後“優化”改良。這種態度堅決的流程改善和製度建立，保證了華為至今在持續超常規發展中沒有出現過大的管理失誤。
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