創業不久，溫州打火機生產達到高潮，迎來了“隻要做得出，就有老外要”的好日子，許多外國經銷商懷揣鈔票爭相等候在溫州提貨，據說，當時即使你發給老外的箱子裏是石頭，老外會毫不猶豫地帶走。短短兩個月間，打火機廠家從幾十家急劇發展到上千家，最高潮時達到3000多家，而此時的周大虎卻要頑固地逆潮流而行。當時，很多企業為趁機撈一把，完全不顧產品質量，而大虎打火機廠卻“傻傻”地狠抓質量，並以“記住，劣質產品將使你我丟掉飯碗”為座右銘。結果，上遊供應商拒絕給他供貨，100多個工人跑了個精光。“當時，我虧得很厲害，前兩年的利潤全給貼進去了。”周大虎說。
守得雲開見月明，吃夠劣質產品苦頭的外國商人，在1993年下半年開始將目光盯住周大虎。訂單一下子多起來，一天5000多隻的生產能力，卻能接到5、6萬隻的訂單。此時，原先的3000家打火機廠家，如同秋風掃落葉般倒閉了九成，堅持精益求精的“虎牌”脫穎而出。
從1995年開始，許多廠家開始走抓質量的路子，紛紛學“虎牌”趕“虎牌”超“虎牌”。這時，周大虎又有了新的思路：“別人走小步，我們跨大步”，為永遠走在行業的最前頭，周大虎有步驟、有計劃地實施了他的品牌戰略。周大虎摸索著走出了正確的道路，也帶領溫州打火機有了一個良好的前景。
溫州商人常常掛在嘴邊的一個詞就是“櫓”。這個無法用更多詞彙表達清楚的“櫓”字應用非常廣泛，比如說信用，比如說做人，比如說道德規範。所謂“櫓”字在詞典裏的解釋就是劃船的工具，而溫州人理解的含義就是“舵”，是市場的方向，這就是溫州民間的一種簡單的社會規則和行為規範。
改革開放的二十幾年，“敢為人先”把溫州推向了風口浪尖，溫州神話一路歡歌，獨占鼇頭。實際上，溫州人隻是按照自己“櫓”的方式去做了，用他們的“價值觀”的方式表達了。比如溫州人“炒房”，他不考慮房子的舒適度或價格合理性，隻考慮房子有沒有升值的空間。被稱之為“低、小、散”的邊緣生意，在別人看來不起眼的，溫州人就能夠做起來，而且越做越大。
對於溫州鞋商的經營模式，雖然不少專家發表了指責的言論，但溫州市社科聯副主席洪振寧卻直言不諱地表明了自己的不同觀點：“相對於鞋商而言，理論上的降低成本與現實裏的商務成本距離很大，理論上的專家在這些專業做鞋的老板麵前可以說隻是個文盲，對這個行業的專注和實踐，專家們不見得比他們內行。鞋佬們沒有耐心聆聽專家們的‘空對空導彈’理論，這也難怪專家們質問‘為什麼不走正規路線’，而實際操作的鞋商最清楚市場需要他們怎麼做。”
“浙江的民營經濟是‘老百姓經濟’，”浙江省民營經濟研究會會長單東一針見血地指出，“動力在於民營企業自身而不是政府，它首先是老百姓幹出來的，其次才得到政府的承認和倡導。”草根性具有強大的凝聚力，更具有強大的生命力和獨立性。
求變則興
800年前，朱熹曾這樣譏諷“永嘉學派”的事功學說，“比如泰山之高，它不敢登，見個小土堆子便上去，隻是小。”民企問題研究專家、清華大學兼職教授俞飛認為，現在浙江民營企業普遍麵臨的問題，不是缺錢的問題，不是產品質量的問題，而是經營者的素質問題。如果讓老板個人通過掌握目前最前沿的技術來使自己的產品升級，或者通過資本經營來擴張規模，對這些普遍隻有初中文化的老板來說，實在有些勉為其難。
《易經》提到：“窮則變，變則通，通則久。”鄧小平說：“拒絕變化就不能進步！”“要發展就要變，不變就不會發展。”在短短幾年內脫胎換骨的三星集團董事長李健熙強調：“除了老婆和孩子外，其餘什麼都要改變！”快速發展了二十幾年的溫州正處於求變的關鍵時期。
溫州人已經意識到自己的發展困境：一是人才資源自生性。變輸血為造血，不僅有利於培養人才的本地優勢，還能造就人才的忠誠度。二是現代企業製度。企業需要轉變私營企業主的觀念，摒除家族製的束縛，從而建立現代企業製度。三是產業升級。溫州需要吸收外來資本、外來技術、外來產業。四是完善的信息網絡。五是政府職能改革。
在溫州，不少具有遠見的企業家已經意識到建立現代企業製度、強化品牌經營、營造企業生存環境的重要性，從軟硬兩個方麵在積極地變革企業以適應市場的巨變，謀求企業的進一步發展。天正集團公司的職業經理人的引進工作顯得比較徹底，動作也比較大。天正總裁高天樂深知人才的年輕化、知識化、專業化、職業化對於21世紀企業間競爭的重要意義。他實行了鐵腕變革，在經過“50歲的人離開工作崗位”和“讓不能勝任者出局”等一係列的舉動將自己的父親、親戚和家族勢力全部調離企業之後，重新組建了職業經理人隊伍。到2005年，天正公司的7個副總中，4人是碩士，2人是本科，一個是腸A在讀，80%的中上層管理人員都是通過招聘選拔而來，或是從飛利浦、惠普等跨國公司“挖來”的和從獵頭公司以及人才招聘會高薪“買”來的。