人與人相處，難免會有衝撞、過節和恩怨，但最重要的是忘記過去，不計前嫌。如果你作為老板與下屬鬧了點別扭，就尋機報仇，給他小鞋穿，要好好收拾他。那麼，你不是在給下屬難堪，而是在自己給自己製造麻煩。你打擊了你的下屬，最終受傷害的還不是公司？一個企業領導，能做到像齊桓公這般不計個人恩怨，是企業發展的良好契機。
10. 任用人才要知人善任
原文
任材使能，所以濟務。
譯文
任命有特殊才能的人，使用多才多藝的人，這是成就事業的要領。
名家注解
【張商英注】應變之謂材，可用之謂能。材者，任之而不可使；能者，使之而不可任，此用人之術也。
【王氏注】量才用人，事無不辦；委使賢能，功無不成。若能任用才能之人，可以濟時利務。如：漢高祖用張良陳平之計，韓信英布之能，成立大漢天下。
■ 解讀 ■
德才兼備的人，本來就有通權達變的本領，遇事能應變處理，應該隻給他們委任職責，不可隨意支使。如果隨意支使，就會使他們失去自己的主體作用。人的能力各有所長，應該因材而用。張注對“材”和“能”的確切含義給予了界定。明白了有的人才適合於策劃創意，有的人才卻適合於處理事務性的工作，方可做到人盡其才，各安其位。
■ 管理活用 ■
美國學者庫克曾提出一種稱做“人才創造周期”的理論。他認為，人才的創造力在某一工作崗位上呈現出一個由低到高、到達巔峰後又逐漸衰落的過程，其創造力高峰期可維持3~5年。人才創造周期可分為摸索期、發展期、滯留期和下滑期四個階段。庫克認為，在衰退期到來之前適時變換工作崗位，便能發揮人才的最佳效益。用人是管理者的基本職能和必備能力，管理者不僅要知人善任，而且要知人善免，隻有把善任與善免有機地結合起來，才能使更多優秀人才脫穎而出，使企業充滿生機，成為最終的大贏家。
亞科卡的免職
美國著名企業家、克萊斯勒汽車公司前總裁亞科卡就曾兩次被免職。第一次是在福特汽車公司，他已經升至總經理的位置，正春風得意，卻被趕下了台。當時他傷心至極，期望繼續連任，但公司的決策者認為，亞科卡在總經理的位置幹得太久了，繼續幹下去弊多利少。第二次是在克萊斯勒公司。亞科卡1978年就職於克萊斯勒公司，僅用3年時間就把公司從破產邊緣挽救出來，創造了光彩照人的業績，從此名聲大振。但到了1989年，即在相隔7年之後，公司再度出現虧損，進而陷入困境，亞科卡從福特公司帶到克萊斯勒公司的幾員幹將也相繼離去，員工對公司的管理產生不滿，紛紛“跳槽”到其他企業，亞科卡回天無力，最終被趕下台。
客觀地說，亞科卡的失敗是多方麵原因造成的，一些美國大企業，尤其是汽車龍頭企業都出現過巨額虧損，但人們從他跌落的軌跡中不難發現，任期過長、缺乏創新意識和進取精神，是其失敗的主要原因。
在實際工作中，知人善免卻不那麼容易，有許多阻力和障礙需要加以清理和克服。有的管理者認為，隻要不背離原則，不違法亂紀，即使下屬能力差一些，總要給個位子，以便平衡各種矛盾。另外一些管理者受個人感情的羈絆，對一些資曆深、任職久、感情深的下屬、老鄉和同學遷就照顧，寬容放縱，即使責任心退化、使命感弱化、進取心淡化，也拉不下臉來予以免職。
在人才使用上，有的管理者熱衷於論資排輩，一些有膽識、有魄力、有作為的年輕人才，由於棱角分明，敢說敢幹，往往被視為自高自大不予使用；而那些能力平平、善拉關係的人卻受到重用。這些問題嚴重影響了企業的發展，使一些企業停滯不前或瀕臨破產。要使企業走上健康發展的道路，就必須改變傳統的隻上不下、隻進不出的封閉僵化的用人機製，著手建立一個能上能下、有進有出的開放式流動體係。隻有在這樣的體係中，員工才會努力進取，企業才會充滿活力。
11. 讒言止於智者
原文
癉惡斥讒，所以止亂。
譯文
抑製邪惡，斥退讒佞之徒，這樣可以防止動亂。
名家注解
【張商英注】讒言惡行，亂之根也。
【王氏注】奸邪當道，逞凶惡而強為；讒佞居官，仗勢力以專權，逞凶惡而強為；不用忠良，其邦昏亂；仗勢力專權，輕滅賢士，家國危亡。若能儔絕邪惡之徒，遠去奸讒小輩，自然災害不生，禍亂不作。
■ 解讀 ■
讒言自古是禍亂的根由。讒言，或是無中生有，憑空捏造；或是捕風捉影，渲染誇張；或是利用矛盾，挑撥離間……進讒使詐的人不論采取什麼詭計，目的隻有一個：打倒政敵，害人利己。“明槍易躲，暗箭難防”一語道破了讒言可畏之處。
■ 處世活用 ■
為人處世，要慎待讒言。讒言概括起來特征有三：一曰添油加醋原則，即抓住陷害對象的一點缺點，無限放大；二曰顛倒黑白原則，即用哈哈鏡來照照陷害對象，混淆是非；三曰聯想發揮原則，即充分展示想象才能，借題發揮。誤信讒言小則可能會使我們失去友誼，大則有可能喪身辱國。