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如今，維珍的足跡遍布英國，我們正在嚐試走出國門，尋求到國際舞台發展的機遇。我們已經向全球12個國家開拓業務，我們認為這些國家的市場環境適合維珍的發展，主要包括人口、消費者收入、對維珍品牌的關注度以及經營企業的便利環境。
迄今為止，我們在美國、加拿大、巴西、法國、意大利、西班牙、中國、印度、日本、俄羅斯、澳大利亞和南非大獲成功。在本章的最後，我將談談如何讓維珍品牌在這些文化多元而複雜的地區大放溢彩。
從維珍集團的角度來看，打入印度市場比進軍中國市場更為容易。這主要是因為英國和印度具有很多共同之處，比方說，文化、語言以及印度成熟的法律體係。這些因素對我們來說至關重要。、米、花、在、線、書、庫、h
在2008年維珍與印度塔塔集團聯手組建維珍移動印度公司之前，我們一直在無線電台和喜劇節目領域進行小規模投資。在印度，我們采用成熟的MVNO（移動虛擬網絡運營）模式遭到了印度法律法規的禁止，關於這一點我將在後麵詳細解釋。我們隻好退而求其次，與這個國家最大的一流公司建立市場合作關係。對維珍移動而言，這是個令競爭者垂涎三尺的商機：印度每月新增500萬個手機用戶，並且增勢迅猛。
長期以來，我們一直致力於涉足印度航空市場，但沒有獲得成功。我們花了很長時間與德坎航空公司（AirDeccan）談判，這是印度成立的第一家票價低廉的航空公司，並且在2003年增設了私人包租直升機業務。我與德坎航空公司的創辦人、人稱“戈皮船長”的G·R·戈皮納思（）會麵，幾年來我們一直設法入股快速發展的航空市場。盡管出現了SpiceJet和Kingfisher以及其他航空公司與德坎航空公司的競爭，但不知怎麼回事，每次我們與德坎航空公司進行談判時，他們的要價就會抬高一些。最終我們得出結論：在印度，這個行業擴張得太快了。後來，在遭受巨額虧損後，德坎航空公司與Kingfisher航空公司合並，現在成為印度企業家維紮伊·馬洛亞（VijayMallya）統領下的UB集團的一個子公司。現在，我們隻好退居一旁，衷心地祝願他們一切順利。
(本章完)