中國人做事喜歡未雨綢繆，一般在決定行動之前都會好好的盤算一下，好對可預見的未來有一個清晰的、有條理、有係統的打算。但這並不是說計劃或決策是一層不變的。因為在決策的推行過程中，如果堅持不能做任何變更，那麼這個決策很可能就會被迫停止。因此在不改變決策目標本質的情況下，可以靈活機變一些，可以邊做邊修改邊調整。這是中國式管理的一大特色。
——曾仕強
中國人做事，喜歡“謀定而後動”。在計劃之前，首先是謀劃好如何做，即先做出決策……然後再依計而行。這樣既切合了組織目標，又使計劃顯得現實與具體。當然，這也需要決策者自身必須具備相應的素質，這樣才能在正確的決策下，進行計劃的執行。
商朝最後一個君主紂王是曆史上有名的殘酷暴虐、荒淫無度的昏君。他肆意殺害宗室大臣，毒刑整人，以殘害百姓為樂。有的忠君大臣多次勸諫，紂王終不悔悟，反而惱羞成怒，殺的周武王像殺，趕的趕。有的大臣沒辦法隻好棄官憤然出走。
周武王決心發兵來滅商，推翻紂王的殘暴統治。首先我們可以確定周武王這個決策無疑是很英明的，那麼接下來就要看他是否能把握好時機了。他先暗中派人到商，察看國情，了解情況。不久，被派去的人捎信說：“商朝國勢危殆，民心動亂。”武王卻認為伐商的時機還未到。後來，武王又接到報告說：“商，現在是壞人當道，宗室離心離德，一場大的暴動正在醞釀著。”武王還是按兵不動。
最後，被派去的人又捎信說：“商朝的百姓是內心憤怒，閉口不敢說話，卻咬牙切齒。”
這時武王覺得伐商的時機已經成熟。於是他聯合八方諸侯國，向商朝發起總攻。昏庸的紂王自以為自己兵多士眾，派出17萬大軍迎戰。可是他萬萬沒想到，兩軍相遇後，商朝前軍的奴隸兵突然陣前暴動起義，倒戈反擊，殺得商兵全軍潰敗。紂王也逃奔鹿台自焚。
由戰爭的結果我們不難看出周武王無論在戰爭的決策和時機的把握上，都是很成功的……所以說，正確的決策加上合適的時機是成功的關鍵所在。
在中國棋界有句話：“一著不慎，滿盤皆輸；一著占先，全盤皆活”。它喻示著同樣一個道理……無論做什麼事情，成功與失敗取決於決策的正確與否。科學的經營決策能使企業充滿活力……興旺發達，而錯誤的經營決策會使企業陷入被動，瀕臨險境。
1985年，由馬來西亞國營重工業公司和日本“三菱”汽車公司合資2.8億美元生產的新款汽車“沙格型”隆重推向市常馬來西亞政府視之為馬來西亞工業的“光榮產品”，但當產品在推出後，銷售量卻出人意料的很快跌至低潮。經濟學家們經過研究，認為“沙格型”汽車的一切配件都是從日本運來的，由於日元升值，使它的生產成本急漲，再加上馬來西亞本身的經濟不景氣，所以汽車的銷售量很少。
此外，最重要的因素是政府在決定引進這種車型時，主要考慮的是滿足國內的需要，因此在技術上未達到先進國家的標準，無法出口。由於在目標市場決策中出現失誤，“沙格型”汽車為馬來西亞工業帶來的好夢，隻是曇花一現而已。
這說明，確定決策目標是評價和監測整個決策行動的準則，它不斷地影響、調整和控製著決策活動的過程，一旦目標錯了，就會導致決策失敗。
同樣，在1962年，英法航空公司開始合作研製“協和”式超音速民航客機，其特點是快速、豪華、舒適。經過10多年的研製，耗資上億英鎊，終於在1975年研製成功。
但十幾年時間的流逝，情況發生了很大變化。能源危機、生態危機威脅著西方世界，乘客和許多航空公司都因此而改變了對在航客機的要求。乘客的要求是票價不要太貴，航空公司的要求是節省能源，多載乘客，噪音校
但“協和”式飛機卻不能滿足消費者的這些要求。首先是噪音大，飛行時會產生極大的聲響……
有時甚至會震碎建築物上的玻璃。再就是由於燃料價格增長快，運行費用也相應大大提高。
這些情況表明，消費者對這種飛機需求量不會很大。因此，不能大批量投入生產。
但是，由於公司沒有決策運行控製計劃，也沒有重新進行評審，而且，飛機是由兩國合作研製的，雇傭了大量人員參加這項工作，如果中途下馬，就要大量解雇人員。上述情況使得飛機的研製生產決策不易中斷，後來兩國對是否要繼續協作研製生產這種飛機發生了爭論，但由於缺乏決策運行控製機製，隻能勉強將決策繼續實施下去。結果，飛機生產出來後賣不出去，原來的寵兒變成了棄兒。
因此，企業決策運行控製與企業的命運息息相關。一項決策在確定後，能否最後取得成功，除了決策本身性質的優劣外，還要依靠對決策運行的控製與調整，包括在決策執行過程中的控製，以及在決策確定過程中各階段的控製。
當然，關於決策成功的事例也不少。美國國際商用機器公司為了從規模上占領市場，大膽決策購買股權。1982年用2.5億美元從美國英特爾公司手中買下了12%的股權……從而足以對付國內外電腦界的挑戰；另一次是1983年，又以2.28億美元收購了美國一家專門生產電訊設備的企業羅姆公司15%的股權，從而維持了辦公室自動化設備方麵的“霸王”地位。
又如，早在1956年，美國的一家公司發明了盒式電視錄像裝置。可是美國公司隻用它來生產一種非常昂貴的廣播電台專用設備。而日本索尼的經營者通過分析論證，看到了電視錄像裝置一旦形成大批量生產，其價格勢必降低，許多家庭可以購買得起此種錄像裝置。這樣一來，家用電子產品這個市場就會擴大，如果馬上開發研究家用電視錄像裝置，肯定會獲得很好的經濟效益和社會效益。由於這一決策的成功，家用電視錄像裝置的市場一度被日本占去了90%多，而美國則長期處於劣勢。這就說明，經營決策正確，可以使企業在風雨變幻的市場上獨居領先地位，並可保持企業立於不敗之地。
因此，在企業的經營決策中，既要學會如何“按兵不動”，準確地把握時機；又要學會順應形式，及時正確的調整決策，這是管理者需要掌握的決策素質。至於如何做好調整，就要視每一階段的不同情況來確定了。首先是做好決策，然後在決策的基礎上，再進行適當的調整……這正是中國式管理決策的精髓所在。
所謂中國式管理，就是合乎中國人性要求的管理。它所依據的思想形態，就是自然流行的太極思想，而其方法，主要也在於推、拖、拉的太極拳法。當然也包括借力打力這一“四兩撥千斤”的精妙拳法了，下麵我們就以事例來說明。
長平之戰，趙國45萬大軍被秦國活埋，戰鬥力削弱了許多。公元前258年，秦軍又把趙國首都邯鄲包圍了。形勢十分危急，趙王就向魏國和楚國求救，魏王派大將晉鄙領兵10萬去救趙國。這時，秦國也派使者威脅魏王說：“如果魏國派兵救趙國，秦國就先調兵攻打魏國。”
魏王怕秦國攻打。就命令晉鄙把部隊駐紮在魏趙交界，按兵不動，以觀變化。
趙國相國平原君趙勝（戰國“四公子”之一）見魏國按兵不動，就寫信給自己的妻弟魏國相國信陵君（“四公子”之一），信中說：“請公子看在你姐姐的情分上，立即發兵來救邯鄲十幾萬人的性命。”信陵君看了信後，就去見魏王，請求立即下令進軍救趙。魏王因為怕得罪秦國，卻始終不肯下令。於是信陵君毅然決定自己帶領平日所養的上千名食客，到邯鄲和秦軍拚一死戰。
在信陵君的食客中，有一個叫侯贏的，本來是個看門的小官。信陵君聽說他有見識，就親自趕著馬車把他接到自己家中，當貴客招待。這時侯贏已經70多歲了。信陵君率領一批食客要去邯鄲，來向侯贏告辭。侯贏一反常態，隻淡淡地說：“公子保重！我老了，不能同去。”信陵君覺得很奇怪，就再三追問侯贏為什麼是這種態度。
侯贏這才說：“公子隻有這麼一點人，要去和秦國10萬大軍拚命，這不是拿肉去喂虎嗎？不但救不了趙國，反而是白送死。我聽說魏王把調兵的‘兵符’放在他最寵愛的妃子如姬的臥室裏。你曾經幫如姬報了殺父大仇，如果你去求她幫助，她一定會冒著生命危險把‘兵符’偷出來。這樣，你就可以拿‘兵符’去調動晉鄙的10萬大軍去救趙國了。我有一個朋友叫朱亥，有力氣有膽量，他可以幫你的忙。”信陵君聽了以後，就去找如姬幫忙。當天晚上如姬果然把魏王的“兵符”盜了出來，交給信陵君。
信陵君帶著“兵符”到了晉鄙軍營中，合上了晉鄙手中的“兵符”後，命令晉鄙領兵救趙。
晉鄙見信陵君帶的人不多，不大像魏王派來調兵的，就說等派人去問了魏王以後再決定。這話激怒了一旁的朱亥，他吼道：“‘兵符’已合上了，救人如救火，誰跟你在這兒磨時間？”說著取出20公斤的大錘，把晉鄙打死。奪得兵權後，信陵君率兵直奔邯鄲。魏、趙兩軍聯合作戰，邯鄲之圍終於被解除了。
魏王對信陵君“竊符救趙”的事十分憤怒，就免了他的相國之位。信陵君在趙國一住就是十幾年。後來，魏國和秦國打仗，接連敗退。魏王隻好又把信陵君請回魏國，仍讓他當相國。
回到魏國，信陵君聯合魏、趙、燕、韓、楚五國軍隊，把秦軍打得大敗。
這則故事告訴我們，應該學會借力打力，以他人之力成自己之事。現代企業的發展管理思路也應如此。
比如華立並購飛利浦CDMA手機芯片設計業務即是一例。2001年9月，華立（美國）公司正式收購飛利浦集團所屬的在美國SanJose的CDMA移動通信部門，獲得了飛利浦在CDMA無線通信方麵的全部知識產權（IP）、研發成果、研發設備和一大批有經驗的研發人員。並在此基礎上設立組建了美國華立通信集團公司。
後來，華立（美國）通過浙江華立通信技術有限公司直接麵向中國市場，為中國的手機製造廠家提供核心芯片及整套技術解決方案，從而成為中國首家完整掌握IT產業中核心技術的企業，華立集團也大步邁向了國際先進技術企業行列。
還有像TCL借奔4處理器電腦揚名立萬也是借力打力的典型。2000年11月21日，英特爾奔騰4處理器發布受到了中國電腦廠家的一致熱捧。第二天，TCL即在北京向第一位TCL鈦金988H奔騰4的認購者贈予了認購證書。2001年2月，TCL又率先批量推出萬元以下奔騰4電腦，迅速降低了奔4電腦的價格門檻。正是奔4電腦的發布機會，使TCL電腦和其少帥楊偉強成為這一事件的最大受益者。
同樣借力打力的事例在2005年3月的“蘇丹紅”危機中，也被一對快餐業的競爭對手加以巧妙利用。
在肯德基查出5種產品調料涉及“蘇丹紅”之後，麥當勞2005年3月20日再次發表聲明：麥當勞產品及原材料在檢查中未發現含有該成分。此前，早在英國食品標準署查出麥當勞食品含有“蘇丹紅”之後，麥當勞中國總部就曾發表聲明稱，麥當勞在中國的產品中沒有使用這種原料。
長期以來，和肯德基相比，麥當勞的辣雞腿口味一直處於劣勢。如今競爭對手“涉紅”，正是自己絕好的營銷機會。麥當勞顯然意識到了這一點。在北京某主流媒體上，麥當勞刊登的整幅廣告直指肯德基的軟肋：大幅的麥辣雞腿漢堡格外誘人，同時還有恰到好處的提醒：麥當勞麥辣雞腿漢堡與麥辣雞翅所使用的“味好美”原料不含蘇丹紅，敬請放心食用。
此外，麥當勞近期在全國範圍內對其部分產品做出價格調整，其中麥樂雞塊、早餐脆薯餅、巨無霸漢堡和麥辣雞腿漢堡則分別有0.1元到0.5元不等的漲幅。對此，麥當勞方麵強調說……
此次在中國內地市場對部分食品價格做出調整基於廣泛的市場調研，與蘇丹紅事件沒有任何關係。
同樣是著名的跨國公司，麥當勞對待消費者的做法更加令人深思：2005年3月17日上午，盡管此前公司產品已經通過了嚴格的質量檢查，但看到對手竟然愚蠢到暴露出如此巨大的失誤……得意之餘麥當勞同樣不敢怠慢。事實上，3月17日上午即從四川麥當勞公司獲悉，為了本著對消費者負責的態度，公司再度緊急邀請成都市的食品衛生執法部門的人員前往公司總倉庫進行檢查。而最新的檢查結果是，麥當勞的所有產品絕對安全，絕對沒有任何蘇丹紅原料……
隨後，一些當地具有影響的報社又迅速收到了一份來自四川麥當勞公司的傳真聲明。聲明中明確表示，鑒於目前有很多的媒體報道國內同業的某些產品中查出含有“蘇丹紅一號”的事件，為了公眾的利益，麥當勞再次鄭重聲明：自從出現“蘇丹紅事件”以來，麥當勞一直都非常關注此事，不僅立即進行了嚴格自查，更是積極協同有關部門的檢查。經過嚴格檢查，中國麥當勞餐廳的所有產品，以及麥當勞的所有供應商所提供的原材料在有關部門的例查中都沒有發現這種原料。麥當勞同時宣布，旗下餐廳為顧客提供產品的各項標準，都完全符合國家有關部門的標準和要求。
中國是個了解水的民族，所謂中國式管理，有時運用的也就是水的管理。例如我們主張的以柔克剛，先禮後兵，承前啟後，生生不息等，無不與水有關。而且水無常勢，很講究迂回和變通之道。像上文提到的“竊符救趙”，就是一種迂回和借力打力的中國式管理方法。
中國人最懂得造勢的作用，可以說一抓住機會，便要造勢。隻要造勢成功，到了勢大力大的時候，予取予奪，幾乎就是順理成章的事情了。甚至有時候為形勢所迫，“有條件要上……沒有條件創造條件也要上”，班超出使西域就是這樣的例子。
《後漢書·班超傳》記載，公元73年，東漢明帝的高級侍從官竇固奉命征伐匈奴，40歲的班超被任命為假司馬。在這次征伐中，班超立了戰功，深受竇固賞識。不久，竇固派他和軍中的高級參謀郭恂一起出使西域。
班超帶了36名勇士，首先來到鄯善國。國王開始對他們很尊敬，禮節也很周到，但不幾天忽然變得冷淡起來。班超與手下判斷認為，這必定是北方匈奴的使者來了，國王態度搖擺不定，吃不準服從哪一方的緣故。於是把接待他們的胡人叫來，詐騙說：“匈奴使者來了幾天，此刻在哪裏？”那胡人很惶恐，招認了實際情況，證明班超的判斷是正確的。班超把這胡人禁閉起來，然後把36名勇士全部集合起來喝酒。喝到暢快的時候，班超激怒大家說：“你們和我都在這極遠的地方，想立大功以求得富貴。現在匈奴使者來到這裏才幾天，國王對我們的禮節和敬意就中止了。如果他逮捕我們，把我們送給匈奴，那我們連屍骨都會被豺狼吃掉。你們看，這事怎麼辦？”
他的下屬表示了同一個意願：“現在處於危急關頭，不管死活都聽從您的命令。”班超下決心說：“好，不入虎穴，焉得虎子。眼前的辦法隻有一個，就是趁著黑夜，用火攻擊匈奴派來的人。他們不知道我們有多少人，一定非常震驚，這樣就可以把他們全部消滅。消滅了這些敵人，國王就會嚇破膽，我們大功告成，事業也建立了。”
大家同意班超的行動計劃，但又提出這件事要和郭恂商量一下。班超發怒說：“是凶是吉決定於今天。郭恂是個文弱而又庸俗的官員，聽到這件事必定害怕，會泄露我們的計謀，這樣我們就會白白送命，當不成好漢。”
大家都同意班超的看法。當天夜裏正刮大風，班超帶領勇士們悄悄來到匈奴使者的駐地。他布置10個勇士拿著鼓，藏在匈奴使者的房舍後，並跟他們約定，見火燒起來就打起鼓大喊大叫。其餘的勇士都拿著武器，埋伏在大門兩側。一會兒，班超順著風勢把火燒起來，頃刻之間戰鼓齊鳴，殺聲四起。匈奴人驚慌失措，亂成一團。班超親手殺死3個敵人，勇士們殺了匈奴使者和隨從30多人，還有100多人被燒死。