第五，當亞馬遜自營的商品價格越來越便宜，第三方賣家的同類產品是不可能賣得比亞馬遜更貴的，這就要求第三方賣家也要控製成本，或者賣一些亞馬遜自己不賣的東西。
第六，亞馬遜提供的雲服務、物流服務，其規模也就變得越來越大。這些服務越好用，其他商家就越會傾向於把生意放在上麵，亞馬遜的會員就更加超值了。
第七，其他商家越把自己的生意放在亞馬遜的基礎設施上，就越離不開亞馬遜。
這是一個環環相扣的邏輯。再簡單地梳理一下：會員服務留住買家，雲服務、物流配送這些基礎設施留住商家。商家多了，能進一步留住買家。買家買得越多，商家就越離不開。反過來，再讓基礎服務變得更有競爭力。這三個齒輪是彼此咬合，震蕩放大。亞馬遜的創始人貝佐斯把它比喻為“飛輪效應”。
可以想象一下，有一個巨大的輪子，又沉又笨，要是想把它轉動起來，非常困難。但是沒關係，在這個輪子的每一個點上都使力氣，順著同一個方向轉動它，剛開始會非常慢，但是每一次努力都不會白費，一旦轉動起來，它就會轉得越來越快。這也是亞馬遜這家公司真正的秘訣。
所以，亞馬遜並不是什麼網上超市。它的終極野心是成為一個無所不包的網上商業活動平台。不管你賣什麼，也不管你買什麼，你都繞不開它。這個飛輪轉到最後，就成了一個向所有網上活動收費的超級帝國。至於我們現在看到的電商、平台、人工智能、音箱、Kindle等，都隻是亞馬遜的手段，不是目的。亞馬遜和埃隆·馬斯克，都是在下一盤大得嚇人的棋。
那麼要做到很難嗎？很難。難在三個方麵。
第一，得想得出那麼大的飛輪。這真是心有多大，舞台就有多大。那這種飛輪怎麼找？回到人類最基本的需求。比如，人總是要買東西，總是要社交，總是要學習，這些東西是不會變的。貝佐斯有一句名言，可以幫助你理解找飛輪的方法。他說：“人們經常問，在接下來的10年裏，會有什麼樣的變化。但是我隻問，未來的10年，什麼是不變的？第二個問題比第一個問題更重要，因為你需要將戰略建立在不變的事物上。”
第二個難題是，你能不能按照同一個方向轉動這個飛輪？亞馬遜的方向，就是不斷給用戶提供價格更低、品種更多、效率更高的商業服務。但問題是，真的能在每一個決策關頭都堅持這個飛輪轉動的方向嗎？如果方向反了，近在眼前的錢，能不能忍住不掙？明顯有效的手段，能不能忍住不用？這些都是對一個創業公司意誌力的巨大考驗。
第三個難題是，你能不能在漫長的時間裏堅持轉動這個輪子，不管發生什麼，都不停下來，也不管有什麼誘惑，都心無旁騖。這是最難的。時間對人的考驗，是最嚴酷的考驗。
第五，當亞馬遜自營的商品價格越來越便宜，第三方賣家的同類產品是不可能賣得比亞馬遜更貴的，這就要求第三方賣家也要控製成本，或者賣一些亞馬遜自己不賣的東西。
第六，亞馬遜提供的雲服務、物流服務，其規模也就變得越來越大。這些服務越好用，其他商家就越會傾向於把生意放在上麵，亞馬遜的會員就更加超值了。