應該提倡每個單位在組織老職工外出參觀旅遊時，允許帶老伴兒。文明的社會提倡“拉老手”。
有些人恰恰到了老年才會體驗到自己的青春。
情境領導
我意外地得到了一本關於“情境領導”的小冊子，知道中國還有一所“終生領導藝術管理學院”。單是這名稱就很特別，難道是專門培養“終生領導者”的？莫不是想複辟終身製？世界上真的有“終生領導”這樣一種“藝術”？
其實，“終生領導”就是“職業經理人”。他們的終生職業就是當企業的領導者，或者說這是任何一個職業經理人的終生追求。目前全球已經有一千多萬職業經理人，應該說這是一個職能概念，是一個不斷變動之中的職業選擇，並不是一種持久不變的職業狀態。
那什麼是“情境領導”呢？其定義為“幫助人們改變他們的行為，可以解決他們被替換的問題。”請注意“被替換”這個詞說得非常準確，簡直是觸目驚心！“被替換”就是被淘汰！市場體製下的競爭中人，誰不怕被淘汰？對“被替換”的恐懼就像一根鞭子，把現代商品社會驅趕得劍拔弩張、雞飛狗跳，連喘息的工夫都沒有。在充滿激烈競爭以及公司間頻頻並購重組的時代中，每個企業、每種產品以及每個人，都麵臨“被替換”的巨大壓力和實際問題。所以，“情境領導”的模式就應運而生了。這種方法教會領導者可以在多種不同的情況下，正麵對追隨者施加影響力，從而提高他們的工作績效和滿意度。
“情境領導”最大特點是關注追隨者的行為，同時以具體任務為基本要素，充分體現了組織行為學的特點。追隨者的狀態是動態的，隨時可以改變。這種動態，一方麵是指在不同的任務麵前，追隨者的狀態是不同的；另一方麵，采取何種領導風格，也會引起追隨者的狀態變化，或者往正麵的方向發展（例如從沒有意願的狀態上升到有意願的狀態），或者向負麵的方向衰退（從有意願的狀態下滑到沒有意願的狀態）。還有一個因素，人是社會動物，其情緒會隨著外部事件而波動，如股市下跌、配偶有了外遇、孩子沒有考上重點學校因此，領導者是否使用了最合適的領導風格至關重要。正確的領導風格會促使追隨者的狀態提升，而不合適的領導風格則會造成追隨者狀態的下滑。可以說，“情境領導”的根本宗旨，就是有意識地變換領導風格來適應和激發追隨者不同的準備狀態，提醒領導者該何時介入，何時不介入，以及如何正確有效地介入。從而在管理過程中進退自如，遊刃有餘，進入嶄新的領導境界，使追隨者達到最好的工作狀態：有能力，有信心和有意願。並最終實現領導者與追隨者的共同發展，提高組織的績效，創造和詣人性的企業文化。
“情境領導”告誡企業領導者要善於挑選和組織那些讚成、支持、篤信他們所確定的方向而又能發揮作用的夥伴，具備那種賦予人們力量、鼓勵人們實幹的能力。世界500強之一的強生集團總裁拉爾夫拉森說：“一個人所能行使的權力是有限度的，除非你能想方設法使人們作出最大限度的貢獻，否則便算不上什麼領導藝術。”人的心理以及人性化的認知和表現都有許多共通之處。老子也說過：“欲上民，必以言之下；欲先民，必以身後之。”“善用人者為之下”，如果你要成為領導者，首先你必須懂得如何追隨。這與“情境領導”的內涵不謀而和。或者幹脆說“情境領導”的倡導者抄襲了老子的思想，老子才是世界上第一個管理谘詢大師！
簡單一句話：“情境領導”就是為了提高領導力。而領導力，就是影響他人的能力，能夠影響他人做本來可能不會做或做不好的事情。目前，領導力已經成為企業經營中最重要的因素：需求最高而供應最短缺的品質。不信看看世界500強就明白了，一個優秀的企業絕不是某個單一的因素造成的，但有一個相同的決定性因素，那就是都有一個遠見卓識的領導者。傑克韋爾奇有個觀點，整個企業的工作是從最上層的領導開始的，是公司的最高領導為整個公司定下基調，他們工作的力度決定了他們所領導的企業的工作力度，他們工作的努力程度和與下級的溝通，能獲得成百上千倍的效用。
盡管優秀的企業領導者在做人的風格上有著極大的差異，但在領導藝術上卻有著本質相同之處。比如，為企業確定明智的方向，領導者最根本的創造力是精到的戰略頭腦，準確地預測和把握未來的趨勢，給企業帶來變革，“在真正的較量中做出重大決策”。創新就是生命，有人給企業家定義為：“從事創造性破壞的創新者。”獨霸世界電腦芯片市場十多年的英特爾公司總裁安迪葛洛夫出過一本書《隻有偏執狂才能生存》——“偏執狂”就是對市場極度敏感和執著，不斷地開發新產品、新技術，走在別人前麵。
平庸的企業家會認為，從他們登上總經理的位子起，就登上了人生的頂峰。卓越的總經理會認為，自己的事業才剛剛開始。像比爾蓋茨，許多年來一直毀譽參半，甚至官司纏身，他卻有被這些雜事所困擾，繼續領導公司不斷開發更多更完善的軟件，從網上熱線服務到網絡係統，設計自動防浪板的電腦程序……因此才使微軟的效益不斷翻升，直至最後贏得了官司。