在海爾，有一個被稱之為“上班滿負荷，下班減負荷”的排憂解難工程，專門幫助員工及時解決生活中的實際困難。工人們手中都有一冊《排憂解難本》，如哪位員工遇到什麼困難，隻要填上一張卡或打一個電話過去，排憂解難小組馬上就會派人前來幫助解決。張瑞敏對此曾有個專門批示：“想要員工心裏有企業，你的心裏就必須時時刻刻惦記著員工。要讓員工愛企業，企業就首先要愛員工。因此，我們每個單位都應進一步完善類似排憂解難這一類的措施，並持之以恒，不流於形式。如果能使每一個海爾人都願意奉獻自己的愛給海爾，那麼還有什麼力量能阻擋我們前進的步伐!”海爾有一青年女工，在身患絕症彌留之際，提出的唯一希望就是讓她的靈車在經過公司的大門時停一停，讓她能最後“看”一眼心愛的公司。海爾能有這樣“士為知己者死，死而無憾”的員工，正是海爾之所以能夠發展壯大的根本動力。
3.賞罰分明：建立完備的企業賞罰製度
拿破侖說：“統率三軍的手段無非有兩個方麵，一方麵是利益驅動，另一方麵是恐懼約束。”賞罰分明用在現代企業的人事管理上，也是一根重要的杠杆。賞功罰過、賞成罰敗、賞先罰後、賞廉罰貪、賞嚴罰鬆等等。總之，不論賞罰的載體是什麼，其目的都是為了使該企業的團隊精神得到強化。
北京燕京啤酒集團公司總經理李福成認為，建立一套符合企業實際情況的賞罰製度，是維護企業正常運作的有力保證，這叫做“會管的抓製度，不會管的堵漏洞”。在他的親自主持下，燕京製定了9個係列、共50多萬字的規章製度。
有一次，一個車間多灌裝300箱啤酒，不但沒多拿一分錢，反而全車間人均扣掉10元獎金。其實，如果不是專家品評，提前幾小時灌裝的啤酒，消費者是喝不出來的。可是，李福成對工人說：寧可停產，也不準灌裝未到期的啤酒，違者嚴厲處罰。燕京的規章雖然是嚴格的，然而它嚴得合情合理，處罰隻是手段，教育才是目的。其可取之處在於，每條處罰措施都留有餘地，給人以悔過的機會。如規定夜班不準睡覺，第一次違反者扣除當月獎金的50％，第二次違反者，再扣50％。如果一下子全扣掉，這個人可能破罐子破摔，不利於教育。所以，大家雖對公司所定的各項紀律懼怕三分，但都心服口服。
當然，燕京更多的還是激勵。從1994年開始，開展評選百名操作能手和十佳標兵的活動。對當選的各工種的十佳標兵，在年終大會上進行表彰，授予稱號，上光榮榜，給予獎金等。公司還規定，員工隻要在地區或全國獲獎，回到廠裏，再發給同樣數量的獎金。上述獎勵與嚴格的處罰相輔相承，有效地調動了全體員工的積極性，形成了一種競相創優、拚搏向上的氣氛。
賞罰分明還貴在鐵麵無私。燕京規定：對偷酒的人實行嚴厲處罰，偷5瓶酒者開除，幹部職工一視同仁。有一次，李福成的侄子偷了幾瓶酒，他自以為是總經理的侄子，不會把他怎麼樣。結果，李福成一樣開除了他。這說明：賞罰分明，不僅要說到，真正徹底地做到才是最重要的。
在海爾，有一個被稱之為“上班滿負荷，下班減負荷”的排憂解難工程，專門幫助員工及時解決生活中的實際困難。工人們手中都有一冊《排憂解難本》，如哪位員工遇到什麼困難，隻要填上一張卡或打一個電話過去，排憂解難小組馬上就會派人前來幫助解決。張瑞敏對此曾有個專門批示：“想要員工心裏有企業，你的心裏就必須時時刻刻惦記著員工。要讓員工愛企業，企業就首先要愛員工。因此，我們每個單位都應進一步完善類似排憂解難這一類的措施，並持之以恒，不流於形式。如果能使每一個海爾人都願意奉獻自己的愛給海爾，那麼還有什麼力量能阻擋我們前進的步伐!”海爾有一青年女工，在身患絕症彌留之際，提出的唯一希望就是讓她的靈車在經過公司的大門時停一停，讓她能最後“看”一眼心愛的公司。海爾能有這樣“士為知己者死，死而無憾”的員工，正是海爾之所以能夠發展壯大的根本動力。