第十章關於人才：能力捍衛話語權 8.不用空降兵
現在，很多企業用人的時候都在考慮到底是用“內才”還是“外才”，這個問題讓很多企業的管理者都非常頭疼。其實人才的選擇，特別是企業的高層人才選擇，主要還是要根據企業的實際情況而定。如果企業的機製是非常完善的，那麼最好選擇本企業的人員，因為他們更熟悉企業的情況；如果企業的高管已經出現“家族色彩”，那麼選擇“空降兵”會更好一些。
對於公司用人方麵的原則，史玉柱這樣說：“在巨人集團，關鍵的工作崗位上用的還是那些和我一起打拚、一起創業的人，我們都是共同經曆過生死的人！”在史玉柱的眼中，企業就是一棵大樹，企業內部的員工就是樹根，不僅非常牢固，凝聚力還非常強。
其實在巨人集團時期，史玉柱為了強化企業的內部管理，專門聘請了一位高管，但是結果卻不盡如人意。經曆過二次創業的史玉柱，知道原來的員工對自己的信任和幫助，是他們幫助自己度過了人生中的艱難歲月，所以，史玉柱就更加堅定自己不選用“空降兵”。
在1994年的時候，史玉柱希望對公司進行一係列的改革，因為當時的公司已經有一定規模了，如果是幾十個人的小公司的話自己勝任是不成問題的，但是隨著公司規模的不斷擴大，史玉柱不得不有“重點”地進行管理。
在1994年的春節之後，他就請了方正集團的總裁樓濱龍出任巨人集團的總裁一職，自己願意退居幕後。後來，史玉柱說：“我自己本身有很多的缺點，加上我原本是搞技術的，從來沒有學習過管理，因此也犯了不少的錯誤。為了能夠讓公司得到進一步的發展，我隻能請高人來掌管巨人。”
而樓濱龍也是被史玉柱說的話感動了。他沒有想到史玉柱這樣年紀輕輕就如此看輕權力，因為他一直認為中國的企業老總一向都屬於“被動下台”的，要麼是年紀太大幹不動了不得不下；要麼是引起公憤被迫離開；或者是因為鉤心鬥角被擠下台……但是，當時31歲的史玉柱正是人生得意的時候，他能夠將自己一手建立起來的企業交給他人管理。樓濱龍也覺得不應該讓史玉柱失望，一定要讓巨人好好地發展。
但是，樓濱龍畢竟隻是一個外來者，他沒有和史玉柱共同創業的經曆，並且他對巨人的企業文化也不甚了解，特別是史玉柱已經經營幾年的巨人集團，已經有了非常濃厚的“史玉柱特色”。原先，史玉柱一直是巨人集團的精神領袖，也是巨人集團發號施令的人物，史玉柱在的時候，這個集團更像一個大家庭，而史玉柱就扮演家長的角色。所有的員工都已經非常適應並已經習慣了史玉柱的思維和管理模式，突然之間要轉換成樓濱龍，很多員工都無法適應。
為了改變企業的管理格局，史玉柱用了兩個月的時間來進行相關的製度改革，他嚐試著對集團施行股份製改革，各個公司單獨成立自己的集體，而自己隻是控股的股東，具體的操作都由樓濱龍來決定和策劃。
1994年的5月份，史玉柱完成了放權的改革，但是他卻忘記了一件非常重要的事情：在改製之前，企業的所有人是圍繞著他轉的，他是企業的核心，現在企業已經製度化了，也沒有了史玉柱這樣的“權威”了，這樣的管理方式會讓員工接受不了，缺少了史玉柱，團隊的凝聚力也會渙散！
兩個月的時候太短，也太倉促，樓濱龍最終也沒有在這短短的時間內改變巨人集團的管理方式。他最後還是離開了巨人，而他的離開也宣告了史玉柱的“空降兵”計劃徹底失敗。這件事情之後，史玉柱就徹底打消了使用“空降兵”的念頭，並堅持從此之後隻從內部培養幹部。
史玉柱之所以堅持這個原則，原因就是企業內部的員工要比“空降兵”更加了解和熟悉公司的業務和機製，而且他們更理解企業的文化，並且能夠很好地傳承企業文化，並且企業內部員工的執行能力會更強，對他們這種商業模式已經定型、管理也已經非常到位的企業而言，執行能力往往比創造能力更加重要。