美國人做企業並購，主要有三個目的。
補充：補充內部研發能力的不足，刺激員工的能力得到加強。
試探：公司想做這個東西，但不知道是不是能做得好，所以買一個東西試試。如果不好，則很方便丟掉，不會傷筋動骨。
消滅：並購時考慮的一個很重要的原因是被收購的公司將來可能是收購者最重要的競爭者，把它消滅掉，使自己處於市場發展的有利地位。
而大企業向外投資公司，主要是打開一個窗戶，未雨綢繆，把企業的基礎打得更深。有時候，它們為了把優秀的人才留住，便去投資他們開設新公司。也有時候，是跟主營業務相關，做公司的戰略布局。
在美國很多公司，將企業內部創新，稱為“黃鼠狼計劃”和“糧倉計劃”。它的意思都是一個：讓內部創新的小團隊，遠離大部隊。
黃鼠狼計劃：你不敢碰他，也避免別人碰他。
糧倉計劃：把糧食放在遠遠的地方，儲備起來。
內部創新模式做得最突出的公司要算是微軟。微軟的每個部門都好像是獨立的創業公司，董事會的作用就是為這些企業找錢。形成這個局麵的一個重要原因，是它的最高領袖比爾·蓋茨沒進過大公司一天，他欣賞的就是創業型公司的高效率。
從財務上考慮，企業內部的創業公司，在財務報表上，也是好看的：將投資的錢放在內部，算是成本；而如果投資到外部，則算是投資。
在20世紀70年代，整個美國的創業投資還處於起步中，整個矽穀正在蓬勃發展，我很有幸在美孚和施樂兩個公司裏負責公司的戰略投資。在這兩種不同的企業文化裏，我積累了正反兩方麵的經驗：一個是成功的，一個是失敗的。
下麵，我就將這兩種體驗與您分享。
(本章完)