問題二：為什麼會出現這樣的問題？
我回想過去會議上的事，十分驚奇地發現，以前我在這種所謂的以解決問題為宗旨的會議上浪費了太久的時間，卻沒夠清楚構成問題的基本要素是什麼。
問題三：這一問題還能找到什麼解決方法？
在以前我們開的會議中，通常是麵對問題，一個人提出一種解決方法，另外一個人會與之辯論，然後對於無法認同的部分，兩人會起爭執，甚至發火，到最後，他們就會岔開話題，甚至與原本要商討的問題完全沾不上邊。而在會議結束後，我們的問題還是沒有找到解決的辦法。
問題四：你建議用哪一種方法？
從前與我一起開會的人，會花好幾個小時的時間為某種情況憂心，不停地兜圈子，他們從沒有想過所有可能的解決方法，然後寫下來，並標明這是他的意見。
現在，讓我感到高興的是，我手底下那些員工們很少拿著問題來找我了。為什麼呢？因為他們發現，隻要認真寫下上麵的四個問題，我們就會努力尋找所有的事實，並將所有的問題認真考慮，當他們做完這些工作以後，就會發現，原先困擾他們的問題的答案就自己跳出來了。而針對有些必須要跟我商量的問題，所耗費的時間也隻不過是從前的三分之一。因為討論的過程完全秩序化了，最後得出的結論也十分明智。
現在，袖珍圖書公司的辦公室裏，大家都和我一樣，再也不會把時間浪費在擔心和討論什麼問題，而是更注重解決問題。
使用類似方法的，還有美國最了不起的保險業的巨子弗蘭克·貝特吉爾，現在的他不僅減輕了生意上的憂慮，而且收入倍增。下麵是他自述的故事：
在很多年前，當我剛開始進入保險行業的時候，我對自己的工作充滿了信心和熱情。不過後麵發生了一些事情，讓我開始頹喪，我對自己失去了信心，我開始看不起自己的工作，那段時間，我甚至都想到了辭職。可是在某一天的早上，那天是周六，我靜靜地坐下來思考自己的問題：
（1）我首先問自己：我遇到的問題是什麼？
我的答案是：我拜訪過那麼多的客戶，可是我的業績並不夠好。表麵上看，我似乎跟那些潛在的顧客談的很好，但是一到要成交的時候，情況就發生變化了。那位顧客就這樣敷衍我：“啊，我還是再想想吧，貝特吉爾先生，你有時間再過來吧。”我天真地還去找這位顧客，浪費了不少時間，可是並沒有成交，這讓我更頹廢了。
（2）我問自己：有沒有什麼可能的解決辦法？
要知道問題的答案，我需要先了解以前的銷售情況記錄。然後，我拿出了過去12個月的記錄表，仔細看著上麵的數字。
結果，我發現了驚人的一點：在我所賣的保險裏，大概有百分之七十是第一次與客戶約見時就成交的；大概有百分之二十三，是在第二次見麵時成交的；剩下的百分之七，是在第三次、第四次甚至是更久才成交的。發現這一點，讓我覺得十分難過，因為我浪費了太多的時間。原來在我所有工作的時間內，有一大半的事件都浪費在了隻給我帶來百分之七收益的業務上。
問題二：為什麼會出現這樣的問題？
我回想過去會議上的事，十分驚奇地發現，以前我在這種所謂的以解決問題為宗旨的會議上浪費了太久的時間，卻沒夠清楚構成問題的基本要素是什麼。
問題三：這一問題還能找到什麼解決方法？
在以前我們開的會議中，通常是麵對問題，一個人提出一種解決方法，另外一個人會與之辯論，然後對於無法認同的部分，兩人會起爭執，甚至發火，到最後，他們就會岔開話題，甚至與原本要商討的問題完全沾不上邊。而在會議結束後，我們的問題還是沒有找到解決的辦法。