在某集團公司工作時，曾遇過一件有趣的事。由於我們部門的總監離職了，有一次公司召開管理層會議，其他部門清一色是總監、董事級高管出席，而我們部門隻能讓一位經理去作代表，結果開會的時候，我們部門好處撈不著，反而被其他部門高管訓了一頓，灰頭灰臉地退了回來。高管的另一項工作就是坐在辦公室裏審批文件和報告，在下麵交來的報告和申請上，在中基層管理人員意見審定的基礎上，再加簽一堆意見，以此來監管一個部門，再把部門運行結果向總裁彙報。
這類幹部，看起來是層層把控，其實隻是花瓶般為了好看而已，沒有多大的實用之處。幹部作為公司重金聘來的骨幹人才，不是用來擺設的，而是用來攻山頭。傳統的那種管理人員在辦公室坐陣，由基層員工去攻山頭的做法是不對的，畢竟基層人員的力量有限。隻有在部門負責人的親自組織帶領下，才能形成一個富有戰鬥力的團隊。公司的許多工作，必須由管理幹部帶頭攻山，才可能把山頭攻下。
舉個簡單例子：公司要推行績效管理，讓績效專員去推動，那是一點也推動不起來的，隻有HR負責人親自組織，並與各部門負責人做好溝通、協調的工作，組建一個績效管理實施團隊，才可能把績效管理推起來。或者說，公司要談定一家大型客戶，如果隻讓基層業務人員去與客戶公司高層溝通，那這個客戶是很難拿下的。而往往必須由營銷高管親自出馬，才會有較大的勝算。有的公司由業務高管帶領幾個技術人員組成一個團隊去談定客戶，就是這個道理，因為隻有高管才能調動公司的資源，隻要高管才有這個能力和分量。
幹部不是一種擺設，而是為了攻山頭，為了給公司創造效益。所以，在公司的幹部配置上，應該把管理人員數量壓到最低，把花瓶式幹部淘汰幹淨，把幹部數量精簡下來，才能把幹部的角色凸顯和發揮出來。
在某集團公司工作時，曾遇過一件有趣的事。由於我們部門的總監離職了，有一次公司召開管理層會議，其他部門清一色是總監、董事級高管出席，而我們部門隻能讓一位經理去作代表，結果開會的時候，我們部門好處撈不著，反而被其他部門高管訓了一頓，灰頭灰臉地退了回來。高管的另一項工作就是坐在辦公室裏審批文件和報告，在下麵交來的報告和申請上，在中基層管理人員意見審定的基礎上，再加簽一堆意見，以此來監管一個部門，再把部門運行結果向總裁彙報。
這類幹部，看起來是層層把控，其實隻是花瓶般為了好看而已，沒有多大的實用之處。幹部作為公司重金聘來的骨幹人才，不是用來擺設的，而是用來攻山頭。傳統的那種管理人員在辦公室坐陣，由基層員工去攻山頭的做法是不對的，畢竟基層人員的力量有限。隻有在部門負責人的親自組織帶領下，才能形成一個富有戰鬥力的團隊。公司的許多工作，必須由管理幹部帶頭攻山，才可能把山頭攻下。
舉個簡單例子：公司要推行績效管理，讓績效專員去推動，那是一點也推動不起來的，隻有HR負責人親自組織，並與各部門負責人做好溝通、協調的工作，組建一個績效管理實施團隊，才可能把績效管理推起來。或者說，公司要談定一家大型客戶，如果隻讓基層業務人員去與客戶公司高層溝通，那這個客戶是很難拿下的。而往往必須由營銷高管親自出馬，才會有較大的勝算。有的公司由業務高管帶領幾個技術人員組成一個團隊去談定客戶，就是這個道理，因為隻有高管才能調動公司的資源，隻要高管才有這個能力和分量。
幹部不是一種擺設，而是為了攻山頭，為了給公司創造效益。所以，在公司的幹部配置上，應該把管理人員數量壓到最低，把花瓶式幹部淘汰幹淨，把幹部數量精簡下來，才能把幹部的角色凸顯和發揮出來。