為何能轉型成功？有沒有值得總結的經驗？這就是第三步和第四步要回答的問題。
③第三步：分析原因。
分析原因是要仔細分析事情成功或失敗的關鍵原因。前麵提到的兩次轉型為什麼都超過了預期？
第一次從漢卡轉型PC代理的成功，是因為高度重視技術發展的趨勢，並能夠積極應對。當時芯片發展速度已越來越快，隨機存取存儲器價格不斷下降，漢字係統軟件淘汰漢卡將成為趨勢。而聯想選擇的是一邊做漢卡，一邊做PC代理商的模式，這不但使企業擁有了新的業務增長點，還在實戰中不斷地了解市場，積累了豐富的行業經驗。
第二次成功戰勝國際競爭對手的原因主要有以下三點。
第一，對大環境有足夠的判斷。中國PC行業在20世紀90年代飛速發展，當時的環境給了聯想廣闊的發展空間。
第二，對所處的行業和業務做深刻、係統的研究後，才能有創新的做法。當時聯想除了對中國市場有足夠的了解外，還深入研究了供應鏈管理、庫存壓縮，以及成本控製等，這些都為超過國外廠商增添了砝碼。
第三，與國際競爭對手相差很遠的時候，不要被嚇住，要更多地去想自身有哪些地方沒有做到極致，以及如何做到極致。
在這其中，對PC行業規律的認識和對企業管理規律的研究、總結，又是諸多原因中最為根本的原因。
④第四步：總結經驗。
總結經驗，包括得失的體會，以及是否有規律性的東西值得思考，還包括下一步的行動計劃。
前文提到的公司由漢卡的研發銷售聚焦為PC代理業務為例，柳傳誌得出三點重要啟發。
第一，企業處於上升期，是最適合開展下一步布局的時候。公司的一把手與核心管理人員，一定要吃著碗裏的飯，看著鍋裏的飯，再種著地裏的田。如果等到沒有飯的時候才去做鍋裏的飯，那時就會來不及，動作也會變形。
第二，主觀努力很重要。20世紀80年代，當時還是計劃經濟，像聯想這麼小的公司，沒有辦法拿到PC生產許可證，隻能“曲線救國”，轉戰香港。當時聯想既沒錢給人家，又要讓人家相信自己有能力，沒別的辦法，隻能努力地用各種辦法證明自己。這些例子在聯想的發展過程中有很多，都是通過主觀努力，在很多人認為根本不可能的情況下做成的。
第三，領導人一定要“退出畫麵看畫”，退出來看全局、看大局。當我們在做一件事情時，若完全沉迷在具體的工作步驟中，往往會忘了根本目的和全局。
最後，在總結經驗、規律時，不要輕易下結論，否則就會不客觀，或者容易“自己騙自己”。一兩次的複盤，未必就真的能摸索到規律，隻有通過若幹次複盤，才能逐漸總結出一個規律的趨向。如果把不是規律的東西當成規律，把並不了解的情況當成非常了解的情況去指揮企業作戰，那結果會比不知道規律還要慘得多。
為何能轉型成功？有沒有值得總結的經驗？這就是第三步和第四步要回答的問題。
③第三步：分析原因。
分析原因是要仔細分析事情成功或失敗的關鍵原因。前麵提到的兩次轉型為什麼都超過了預期？
第一次從漢卡轉型PC代理的成功，是因為高度重視技術發展的趨勢，並能夠積極應對。當時芯片發展速度已越來越快，隨機存取存儲器價格不斷下降，漢字係統軟件淘汰漢卡將成為趨勢。而聯想選擇的是一邊做漢卡，一邊做PC代理商的模式，這不但使企業擁有了新的業務增長點，還在實戰中不斷地了解市場，積累了豐富的行業經驗。
第二次成功戰勝國際競爭對手的原因主要有以下三點。
第一，對大環境有足夠的判斷。中國PC行業在20世紀90年代飛速發展，當時的環境給了聯想廣闊的發展空間。
第二，對所處的行業和業務做深刻、係統的研究後，才能有創新的做法。當時聯想除了對中國市場有足夠的了解外，還深入研究了供應鏈管理、庫存壓縮，以及成本控製等，這些都為超過國外廠商增添了砝碼。
第三，與國際競爭對手相差很遠的時候，不要被嚇住，要更多地去想自身有哪些地方沒有做到極致，以及如何做到極致。
在這其中，對PC行業規律的認識和對企業管理規律的研究、總結，又是諸多原因中最為根本的原因。
④第四步：總結經驗。
總結經驗，包括得失的體會，以及是否有規律性的東西值得思考，還包括下一步的行動計劃。
前文提到的公司由漢卡的研發銷售聚焦為PC代理業務為例，柳傳誌得出三點重要啟發。