上篇日本人經營之道 商道五明察善斷順應大勢
鬆下幸之助認為，商人最重要的素質，是從細微處看到大趨勢，在商業直覺和決策理性的平衡點上跑準大勢。正所謂順勢者昌，逆勢者亡。自然變化的規律、人生動態的規律和社會發展的規律，這些規律隻能順從不能違背，順從就能大通順。識時務的商人，當情況有所改變時，能知變從權，順應大勢而為。
1靠遠見打開機會之門
商人要想成為逐利高手，首先應成為一個逐勢高手。人們形容“眼睛往上翻”的人是“趨炎附勢”，其實，逐波商海的人，眼睛也應朝前看，可以稱之為“趨利附勢”。要做到“趨利附勢”，必須要有遠見。
商業經營，要想成功，離不開遠見意識。對不同的事，遠見的含義不同，大事有大遠見，比如社會的發展，未來趨勢的分析，這是大的遠見。小事也需要遠見，比如紳士西服店的銷售情況。
1973年7月，日本東京銀座的紳士西服店推出了從未見過的“一折銷售法”。這種銷售方法讓東京人大吃一驚。以往不少商店為了處理存貨，打七折或打六折進行大甩賣的事是司空見慣，但打一折銷售卻是有史以來唯一的一次。
紳士西服店宣布打折銷售的時間為15天。第一天打九折，第二天打八折，第三天、第四天打七折……以此類推。顧客隻要在這個期間選定自己喜歡的日子去商店，就可買到打相應折扣銷售的商品。如果想以最便宜的價格去買，那麼就必須在最後的兩天去。但那時，想買的東西就不一定還有。
打折銷售開始後的第一天和第二天，光顧的人並不多。來的人也隻不過是到處看一看。第三天顧客開始多起來。到了第五天打六折時，顧客就像潮水般開始搶購，以後就日日爆滿，很快就把商品搶購一空。
紳士西服店隻是多想幾步，用打折的銷售方法迎合顧客的心態，抓住他們愛觀望的心理，一步一步地贏得了滾滾而來的財富。
商業經營離不開創新，然而很多要創造的事物往往在現實世界中並無原形，但它的組成部分卻是可能存在的，這就需要運用遠見思維把它們鏈接起來。而且，遠見還告訴我們，可能會得到什麼東西，召喚我們去行動。
20世紀80年代以前，“隨身聽”還沒有發明，大多數人常常為了欣賞音樂而留在屋子裏，不願意到戶外去活動。這樣不利於人們的身心健康。盛田昭夫想：能不能開發出一種可以在房子、汽車之外的地方欣賞音樂的東西呢?這種東西應該有一個輕巧的耳機，這種耳機即使戴上一整天，耳朵也不會不舒服。如果那樣，音樂就可以“無所不在”了。如果生產出這樣一種產品，前景肯定是無限光明的。
盛田昭夫認定這是很好的創意，於是幾乎費了九牛二虎之力去說服產品設計委員會的成員接受他的提案，並開始著手開發“沒有錄音功能的Walkman”。這種簡單的產品很快就開發出來了，Walkman上市之後，立即引起年青人的搶購，銷售量勢如破竹，屢創紀錄，到該年年底的銷售量就已突破40萬台。緊接著，Walkman在產品功能上又進行了改良，以擴大市場以及應付競爭者的挑戰。到了第三年，Walkman在全球的銷售量已達到400萬台，創造了該公司一個產品在一個年度內最高的銷售量。
Walkman的成功，在事後被認為是項了不起的構想，可在事前，誰也無法預料它的前途。所以說，Walkman在20世紀80年代初期可是一件名副其實的未來商品。
遠見是通過預測未來可能出現的情況而對現實進行調整的一種思維方法，它促進我們對前景進行預測性思考，幫助我們調整現實事物的發展方向，有利於製定正確的計劃、目標，實施正確決策。江蘇春蘭集團董事局主席、首席執行官陶建幸就是一個有遠見的商人。
20世紀80年代中期，陶建幸從南京大學數學係畢業後擔任了江蘇泰州冷氣設備廠廠長。當時國家正允許和鼓勵一部分人先富起來，陶建幸預見不久家用空調這個生活奢侈品肯定會進入尋常百姓家。於是，他果斷轉產，集中精力研製和生產空調。
陶建幸決定做空調，這個決策是大膽和超前的，因為當時人們還不知空調為何物。在小城泰州，空調和春蘭幾乎是同時誕生。1987年，春蘭研製出7000大卡新型櫃式空調開始投放市場，出現供不應求的局麵，僅這一項當年即實現利潤117萬元。1989年，春蘭空調產量躍居全國空調廠家之首。此後，這一霸主地位一直保持到1997年。
正當春蘭空調年產銷150萬台，真正如日中天的時候，陶建幸卻考慮到，春蘭繼續擴大空調生產規模，就會陷入產品結構單一、產品同質化的泥潭，在國際市場競爭中處於弱勢的狀況。為了不把投資的“雞蛋”放在一個籃子裏，增強抗風險的能力，陶建幸選擇了家用小汽車作為新產業。
1996年，他攜巨資欲上家庭轎車項目，最終因時機不成熟——拿不到國家家用汽車的“準生證”而放棄。現在回過頭來看，我們不能不佩服陶建幸當初的商業直覺。中國家用轎車從世紀之初開始發威，國外幾乎所有知名汽車品牌都到中國來建廠淘金，一個個賺得盆滿缽滿。我國民營企業如李書福的吉利集團、左宗申的宗申集團、王傳福的迪比亞集團，都已進入家用汽車，取得了相當的業績。
家用汽車沒有做成，陶建幸沒有氣餒，他退而選擇卡車。1997年11月，春蘭集團以72億元收購了南京東風汽車公司，組建南京春蘭汽車有限公司。這被媒體爆炒為“東去春來”，也成了春蘭進入汽車行業的一個標誌。從收購到量產，曆時3年的整合，春蘭豪華中型卡車終於在2001年5月批量投產，它一舉改寫了中國卡車的低俗形象，剛一麵市就供不應求。目前，卡車已成春蘭的第二個產業支柱，成了陶建幸手中的一張王牌。
陶建幸這個天生的商人，眼光看得更遠。“我現在最看好的就是新能源。”陶建幸敏銳地感覺到，能源問題將是今後製約世界發展的一個大問題。家電、汽車仍屬於傳統產業，對大企業來說，要實現可持續發展，隻有建立新型工業，而新能源是目前最理想的產業選擇。於是陶建幸開始涉足高能電池研究。